引言：
随着社会法制化的推进及企业竞争的加剧，企业只有建立、健全并执行行之有效的内部控制体系，才能够获得持续稳定的发展，做到基业长青。
蓝草咨询-宁静致远
如何构建风险控制体系
一个企业里有不同的利益主体，不同的利益主体形成了不同的委托代理关系，明确这种关系是我们构建内控体系、控制“不同人的行为”的首要问题。一个企业有不同层次的委托代理关系，可以简单地列为股东——>董事会——>总经理——>经营单位——>执行岗位。股东、董事会、总经理这个层面的关系，就是大家讨论得很热的公司治理结构问题，如何建立完善的公司治理结构，处理好股东、董事会以及跟经理层的关系等，这个不是我们今天的话题。
我们今天讨论的是如何建立公司内部控制体系，即如何处理好总经理、执行单位和执行岗位之间的委托代理关系。假设总部与下边的经营单位是委托代理关系，总经理对经营单位经理，经理对副经理等有一层层的委托代理关系，委托人的利益是通过代理人的行为来实现的，即代理人的行为决定了总经理的利益的行为，但委托人和代理人之间肯定是有利益冲突的。一个关键的问题是，代理人的利益在哪里？还有由于信息不对称，在利益驱动下代理人有可能出现舞弊或者过失而损害委托人的利益。解决这两个问题，从委托人角度讲，就是必须保证代理人利益跟委托人利益一致。这就需要通过一个明确的契约关系。契约关系里面首先要有委托人利益，也就是总经理的利益或者公司整体利益；同时也要明确代理人行为受什么约束，首先是法律法规，还有公司的规章制度等，也要明确奖惩措施。明确了契约关系，实际上对一个内控体系来说是很重要的手段。
那么在企业中如何形成这个契约关系呢？我的体会是通过预算来明确契约关系。通过预算这一手段明确总经理即委托人要给代理人提供什么样的义务、提供什么样的支持，比如资源的保障；也要明确我需要获得什么样的投资回报，从经营成果来讲，就是必须实现多少利润，节省多少费用等。作为经营单位，即代理人要说明你是什么样的预算，怎么获得预算，通过什么权利获得公司资源的保障，以及完成以后得到什么相应的奖励。这样的预算的内容就包括的比较广泛了，不单单是经营成果预算。假如是经营成果预算（收入、费用、利润）那纯粹是为了评价用的，就是做到心中有数，比如今年要达到100万。但是怎么完成这100万，完成它需要什么东西，会得到什么奖励，如果也要做到心中有数，就还需要过程控制预算（库存、应收、现金流），这是企业风险管控中最主要的一个环节。最后还有资源配置预算（薪酬、资金），主要是在经营成果预算出来后，配合过程控制预算来进行资源的配置，从总部来讲主要是资金、薪酬。
整个预算的上报、质询、确定的过程，即契约签订的过程实际上是一个博弈的过程，每个人都会碰到。代理人会考虑比较多的短期利益，会有自身利益最大化的目标，而委托人会从战略上要求你跟总公司的战略保持一致，要满足企业长期的发展需要，追求整体效益最大化，这就可能会牺牲局部利益。委托人和代理人肯定会产生矛盾，博弈之后最后达成的预算应该是能保证双方利益最大化的契约关系。这就需要通过后面讲到的合理评价体系来平衡。 还有一个很关键的地方是，要建立健全激励约束机制来保证预算的完成。有效的约束机制是，一旦出现违规，必须有很严厉的惩处手段使其机会成本很大；反过来一个有效的激励措施，正向激励代理人为委托人利益尽职尽责。通过预算来明确这个内容，就能保证委托人的利益最大化。
刚才讲到由于信息不对称，代理人的行为可能会损害委托人的利益。信息的传递有这样一个规律，好消息会很顺畅的传递，还可能会夸大，而坏消息在从下往上传递过程中，信息量会越传越少。不好的消息到上层大事化小，小事化了，有效信息衰减。要减少这种信息的
不对称，我们可以通过建立全面预算指标体系，从财务成果、风险、资金等多角度搜集信息，保证对下边也就是经营单位的行为进行全方位监督；通过与预算比较，掌握日常运营执行差异，提出有效的对策纠偏。
引言：
随着社会法制化的推进及企业竞争的加剧，企业只有建立、健全并执行行之有效的内部控制体系，才能够获得持续稳定的发展，做到基业长青。
蓝草咨询-宁静致远
如何构建风险控制体系
一个企业里有不同的利益主体，不同的利益主体形成了不同的委托代理关系，明确这种关系是我们构建内控体系、控制“不同人的行为”的首要问题。一个企业有不同层次的委托代理关系，可以简单地列为股东——>董事会——>总经理——>经营单位——>执行岗位。股东、董事会、总经理这个层面的关系，就是大家讨论得很热的公司治理结构问题，如何建立完善的公司治理结构，处理好股东、董事会以及跟经理层的关系等，这个不是我们今天的话题。
我们今天讨论的是如何建立公司内部控制体系，即如何处理好总经理、执行单位和执行岗位之间的委托代理关系。假设总部与下边的经营单位是委托代理关系，总经理对经营单位经理，经理对副经理等有一层层的委托代理关系，委托人的利益是通过代理人的行为来实现的，即代理人的行为决定了总经理的利益的行为，但委托人和代理人之间肯定是有利益冲突的。一个关键的问题是，代理人的利益在哪里？还有由于信息不对称，在利益驱动下代理人有可能出现舞弊或者过失而损害委托人的利益。解决这两个问题，从委托人角度讲，就是必须保证代理人利益跟委托人利益一致。这就需要通过一个明确的契约关系。契约关系里面首先要有委托人利益，也就是总经理的利益或者公司整体利益；同时也要明确代理人行为受什么约束，首先是法律法规，还有公司的规章制度等，也要明确奖惩措施。明确了契约关系，实际上对一个内控体系来说是很重要的手段。
那么在企业中如何形成这个契约关系呢？我的体会是通过预算来明确契约关系。通过预算这一手段明确总经理即委托人要给代理人提供什么样的义务、提供什么样的支持，比如资源的保障；也要明确我需要获得什么样的投资回报，从经营成果来讲，就是必须实现多少利润，节省多少费用等。作为经营单位，即代理人要说明你是什么样的预算，怎么获得预算，通过什么权利获得公司资源的保障，以及完成以后得到什么相应的奖励。这样的预算的内容就包括的比较广泛了，不单单是经营成果预算。假如是经营成果预算（收入、费用、利润）那纯粹是为了评价用的，就是做到心中有数，比如今年要达到100万。但是怎么完成这100万，完成它需要什么东西，会得到什么奖励，如果也要做到心中有数，就还需要过程控制预算（库存、应收、现金流），这是企业风险管控中最主要的一个环节。最后还有资源配置预算（薪酬、资金），主要是在经营成果预算出来后，配合过程控制预算来进行资源的配置，从总部来讲主要是资金、薪酬。
整个预算的上报、质询、确定的过程，即契约签订的过程实际上是一个博弈的过程，每个人都会碰到。代理人会考虑比较多的短期利益，会有自身利益最大化的目标，而委托人会从战略上要求你跟总公司的战略保持一致，要满足企业长期的发展需要，追求整体效益最大化，这就可能会牺牲局部利益。委托人和代理人肯定会产生矛盾，博弈之后最后达成的预算应该是能保证双方利益最大化的契约关系。这就需要通过后面讲到的合理评价体系来平衡。 还有一个很关键的地方是，要建立健全激励约束机制来保证预算的完成。有效的约束机制是，一旦出现违规，必须有很严厉的惩处手段使其机会成本很大；反过来一个有效的激励措施，正向激励代理人为委托人利益尽职尽责。通过预算来明确这个内容，就能保证委托人的利益最大化。
刚才讲到由于信息不对称，代理人的行为可能会损害委托人的利益。信息的传递有这样一个规律，好消息会很顺畅的传递，还可能会夸大，而坏消息在从下往上传递过程中，信息量会越传越少。不好的消息到上层大事化小，小事化了，有效信息衰减。要减少这种信息的
不对称，我们可以通过建立全面预算指标体系，从财务成果、风险、资金等多角度搜集信息，保证对下边也就是经营单位的行为进行全方位监督；通过与预算比较，掌握日常运营执行差异，提出有效的对策纠偏。