策划书的提出

费尽苦心、好不容易才做成的策划,如果在决策时不获采用,那么这番努力将要白费。虽然可以聊以自慰的说“这是交学费、增长经验”,但总是对所花费资源的浪费,和带来一定程度的挫折感。
策划一经提出,就应以获得采用为目标,这才是一个策划人员正确的态度。那么,怎样提高成功率呢?
★ 事先要作充分练习
策划人员应该在策划书提出之前,做好充分的准备。其中一个较好的做法是“模拟问答”,事先设想别人可能会提出质询或讨论的问题,把它们列出并草拟答案。
经过这种模拟练习后,你本身没有觉察到的、或被疏忽掉的问题、或难以说明的事项、计算错误、内容矛盾等等,都可以趁这个机会找寻出来。
如果是好几个人组成一个小组来准备策划书时,可以把小组的人分开,一部分当作质问者,一部分当回答者,彻底地进行各项回答。如果在这个假想的评审会都无法说服对方,那么在真正的评审会上被否认的可能性就很大,需对这些问题症结进行全面的再思考和修正。
★ 这也是营销
曾经有一位管理策划人员发牢骚说:“我们公司的领导什么也不懂,真是烦死人。好不容易才完成的策划书,他连看都不看,对我们的设想也不加以了解,每一次开口就问:'喂,你这培训要花多少钱?',真是气死人啦!”
事实上,这是很寻常的事,在每一家公司里都会碰到。你除了发火之外,还应该想到和承认:一个无法说服领导的策划,肯定在什么地方存在着缺陷。你不能要求领导怎么样,而只能去适应他。这是你做下级的不成文的规矩。
就好像你公司的产品,如果顾客不感兴趣,你显然不能命令顾客来买,而只能另动脑筋。
提出一个策划与销售产品十分相象,领导就是你的顾客,而策划就是你的产品。既然如此,你就应该运用你所学过的全部营销手段,来使你的产品成功。
★ 充满自信的态度
在汇报现场,你的态度、应对方式,对于策划能否得到采用具有决定性的影响。
下面是一些对你的态度和行动应注意点的提示:
●你要对自己的策划充满自信,而这项自信要能表现在态度和应对上。
如果有人质问:“你未将某某因素考虑进去”。这时,你千万不可支吾其词,或无言以对,应该充满自信斩钉截铁地说:“不错,您这种看法很有道理。不过这个策划的主要目的是这样的,而且是在这种条件下所拟定的。对于您的看法,我们下次一定把它考虑进去。”你如果能在模拟问答时多加练习,肯定大有帮助。
●对于反对意见不要正面反驳,而演变成感情上的争议。
这时,你要用沉着的态度去应对,所以在说话技巧上要避免使用直接否定语,如“不,这是错误的”,或“不,绝对不会有这种事情”,而应该说:“您这种看法的确是很对的,不过在本策划里,关于这一点是因为**的理由,所以我认为不是很重要的,因此就把它某某略了。”即你要学会用肯定的语气来讨论。

★ 把握住决策人员的水准
在提出策划时,有一件事情是绝对不能忽略的,这就是要把握好决策者的理论水准,然后有的放矢。
有一家公司,在提出全面培训的策划后,由于全体人员都是大学以上学历,而且具有高度的数学能力,因此在策划书上使用的说明,动不动就是数字,而且还有很多复杂的图表。小组的人认为这是很容易理解的,可是那些听的人当中,有一大半人都讨厌复杂的数字,因为他们不具备了解这方面的能力。
比如说,对数图是一个很典型的现象,我们知道它在说明问题的本质说是很有用的,但可能对领导们来说,他们可能连对数是什么都不知道,或者早已忘了。这样,一个对策划的说明会,往往演变成初级数学课,效果自然可想而知。
在这种情况下,如果你能事先了解决策者的程度,就不会产生这种令人尴尬的常烘了。你只要利用与他们旗鼓相当的方式,就能很好地引起他们的共鸣。
★ 消除评审人员的敌意
要使策划得到承认与采纳,很重要的一个技巧是“化敌为友”。
将决策人员纳入我们的工作阵营,让他们以某种方式参与计划的拟定,让他们也提出自己的意见或智慧,而且要把它运用在策划之中。这么一来,他们就会赞成这项策划,至少不便反对了。
如果没法把决策者正式加入,你应在开始之时,就很有礼貌地数次造访决策者,把策划的意图向他们说明,并征求他们的希望和意见。在策划过程中,也要向他们表示自己的想法,请求他们给予建议。然后把这些意见和建议纳入策划之中,有必要的话,可引用他们的原话。在策划完成以后,你就可以拿着该策划书前去拜访他们,并向他们致谢说:“您的建议我们已经引用在策划里,使得这项策划能够圆满完成,真感谢您!”这样子,他们就变成我们的伙伴了。
有些策划人员采用更为巧妙的方式。他首先做好一个策划,内容都是一些对方讨厌或可能反对的东西,然后去拜访他们。当然,往往遭到一堆批评。为了使效果更好,他还装成坚决维护自己的策划的样子,同对方辩论。等到争辩得差不多了,就主动承认错误,再把对方的意见统统纳入自己的策划书中,并再度拜访他。这样,对方连欢迎都来不及,根本就不会反对了。
★ 尽可能利用工具
为了将策划顺利地向决策层推销,就必须制作各种用来说明及说服的工具。如果你单单将策划书提出,用口头来说服,通常效果不会很好。
一般最常用的工具是简报和电脑,还可用录相等手段。简报的内容可以是图画、图表、文字等,这些都是可以很直观很具体的东西。现在应用电脑的情况越来越多,利用一些专门用来做演示的软件,如microsoft powerpoint,可起到相当好的效果。
★ 对待否定与批评的技巧
当你提出策划时,如果能事先慎重地进行模拟问答、事先协调、拉拢伙伴等工作,顺利通过的可能性就很大。但实际上,在汇报现场,最使策划人员头痛的并不是质问,而是否定语。比如:“不管怎样都没法拨出这项预算”,或“这不适合我们公司的实际情况”,“这样得不偿失”。像这样的这种意见随时都会出现,策划人员就难免动起肝火而变成意气用事。
这的确是一个公司里极坏的作风,像这样的否定语和故意刁难足以浇灭年轻人的满腔热忱,以及许多对公司有利的新创见、新构想。
对此,策划人员应事先有充分的准备,并通过详细的解释来获得认同。一种较好的技巧是“先发制人”,即自己主动提出这些疑惑,然后依据十足地加以分析,使这些反对和否定意见根本出不了口,从而达到目的。
你可能会说:明明是同一家公司,而且完全是为了公司共同的利益,还要这么麻烦去考虑这么多似乎无关的东西,实在是太滑稽、太浪费了。当然,如果只有通过这些手段才能使策划得以通过的话,这种公司本身在本质上一定有某些问题。但你也要明白两点:
●你的公司根本不是十全十美的;
●你的上司根本不是十全十美的。
因此,采用这些方法是必须的,而且一点也不庸俗。
此外,你要有坚持到底的决心,如果在遭到一两次否定后就死心了,然后到处乱发牢骚:“那些家伙都是一帮大笨蛋”、“简直是瞎了眼”、“一点都不讲道理”。如果这样,你就十分危险了,因为这些话终会传到决策者的耳朵里。
有位公司经理说,他对策划一定先退回一两次再说,如果退回之后,就不再提出,那么就可以判断策划人员没有自信,也没有坚持到底的决心。这种策划对经营者来说,就是毫无魅力的,只有积极地卷土重来的才是真正的策划。
当然,我们反对这种颇具风险的做法,但是你作为策划人员和具体实施人员,充满自信、不怕否定、再接再厉是必要的素质。

费尽苦心、好不容易才做成的策划,如果在决策时不获采用,那么这番努力将要白费。虽然可以聊以自慰的说“这是交学费、增长经验”,但总是对所花费资源的浪费,和带来一定程度的挫折感。
策划一经提出,就应以获得采用为目标,这才是一个策划人员正确的态度。那么,怎样提高成功率呢?
★ 事先要作充分练习
策划人员应该在策划书提出之前,做好充分的准备。其中一个较好的做法是“模拟问答”,事先设想别人可能会提出质询或讨论的问题,把它们列出并草拟答案。
经过这种模拟练习后,你本身没有觉察到的、或被疏忽掉的问题、或难以说明的事项、计算错误、内容矛盾等等,都可以趁这个机会找寻出来。
如果是好几个人组成一个小组来准备策划书时,可以把小组的人分开,一部分当作质问者,一部分当回答者,彻底地进行各项回答。如果在这个假想的评审会都无法说服对方,那么在真正的评审会上被否认的可能性就很大,需对这些问题症结进行全面的再思考和修正。
★ 这也是营销
曾经有一位管理策划人员发牢骚说:“我们公司的领导什么也不懂,真是烦死人。好不容易才完成的策划书,他连看都不看,对我们的设想也不加以了解,每一次开口就问:'喂,你这培训要花多少钱?',真是气死人啦!”
事实上,这是很寻常的事,在每一家公司里都会碰到。你除了发火之外,还应该想到和承认:一个无法说服领导的策划,肯定在什么地方存在着缺陷。你不能要求领导怎么样,而只能去适应他。这是你做下级的不成文的规矩。
就好像你公司的产品,如果顾客不感兴趣,你显然不能命令顾客来买,而只能另动脑筋。
提出一个策划与销售产品十分相象,领导就是你的顾客,而策划就是你的产品。既然如此,你就应该运用你所学过的全部营销手段,来使你的产品成功。
★ 充满自信的态度
在汇报现场,你的态度、应对方式,对于策划能否得到采用具有决定性的影响。
下面是一些对你的态度和行动应注意点的提示:
●你要对自己的策划充满自信,而这项自信要能表现在态度和应对上。
如果有人质问:“你未将某某因素考虑进去”。这时,你千万不可支吾其词,或无言以对,应该充满自信斩钉截铁地说:“不错,您这种看法很有道理。不过这个策划的主要目的是这样的,而且是在这种条件下所拟定的。对于您的看法,我们下次一定把它考虑进去。”你如果能在模拟问答时多加练习,肯定大有帮助。
●对于反对意见不要正面反驳,而演变成感情上的争议。
这时,你要用沉着的态度去应对,所以在说话技巧上要避免使用直接否定语,如“不,这是错误的”,或“不,绝对不会有这种事情”,而应该说:“您这种看法的确是很对的,不过在本策划里,关于这一点是因为**的理由,所以我认为不是很重要的,因此就把它某某略了。”即你要学会用肯定的语气来讨论。

★ 把握住决策人员的水准
在提出策划时,有一件事情是绝对不能忽略的,这就是要把握好决策者的理论水准,然后有的放矢。
有一家公司,在提出全面培训的策划后,由于全体人员都是大学以上学历,而且具有高度的数学能力,因此在策划书上使用的说明,动不动就是数字,而且还有很多复杂的图表。小组的人认为这是很容易理解的,可是那些听的人当中,有一大半人都讨厌复杂的数字,因为他们不具备了解这方面的能力。
比如说,对数图是一个很典型的现象,我们知道它在说明问题的本质说是很有用的,但可能对领导们来说,他们可能连对数是什么都不知道,或者早已忘了。这样,一个对策划的说明会,往往演变成初级数学课,效果自然可想而知。
在这种情况下,如果你能事先了解决策者的程度,就不会产生这种令人尴尬的常烘了。你只要利用与他们旗鼓相当的方式,就能很好地引起他们的共鸣。
★ 消除评审人员的敌意
要使策划得到承认与采纳,很重要的一个技巧是“化敌为友”。
将决策人员纳入我们的工作阵营,让他们以某种方式参与计划的拟定,让他们也提出自己的意见或智慧,而且要把它运用在策划之中。这么一来,他们就会赞成这项策划,至少不便反对了。
如果没法把决策者正式加入,你应在开始之时,就很有礼貌地数次造访决策者,把策划的意图向他们说明,并征求他们的希望和意见。在策划过程中,也要向他们表示自己的想法,请求他们给予建议。然后把这些意见和建议纳入策划之中,有必要的话,可引用他们的原话。在策划完成以后,你就可以拿着该策划书前去拜访他们,并向他们致谢说:“您的建议我们已经引用在策划里,使得这项策划能够圆满完成,真感谢您!”这样子,他们就变成我们的伙伴了。
有些策划人员采用更为巧妙的方式。他首先做好一个策划,内容都是一些对方讨厌或可能反对的东西,然后去拜访他们。当然,往往遭到一堆批评。为了使效果更好,他还装成坚决维护自己的策划的样子,同对方辩论。等到争辩得差不多了,就主动承认错误,再把对方的意见统统纳入自己的策划书中,并再度拜访他。这样,对方连欢迎都来不及,根本就不会反对了。
★ 尽可能利用工具
为了将策划顺利地向决策层推销,就必须制作各种用来说明及说服的工具。如果你单单将策划书提出,用口头来说服,通常效果不会很好。
一般最常用的工具是简报和电脑,还可用录相等手段。简报的内容可以是图画、图表、文字等,这些都是可以很直观很具体的东西。现在应用电脑的情况越来越多,利用一些专门用来做演示的软件,如microsoft powerpoint,可起到相当好的效果。
★ 对待否定与批评的技巧
当你提出策划时,如果能事先慎重地进行模拟问答、事先协调、拉拢伙伴等工作,顺利通过的可能性就很大。但实际上,在汇报现场,最使策划人员头痛的并不是质问,而是否定语。比如:“不管怎样都没法拨出这项预算”,或“这不适合我们公司的实际情况”,“这样得不偿失”。像这样的这种意见随时都会出现,策划人员就难免动起肝火而变成意气用事。
这的确是一个公司里极坏的作风,像这样的否定语和故意刁难足以浇灭年轻人的满腔热忱,以及许多对公司有利的新创见、新构想。
对此,策划人员应事先有充分的准备,并通过详细的解释来获得认同。一种较好的技巧是“先发制人”,即自己主动提出这些疑惑,然后依据十足地加以分析,使这些反对和否定意见根本出不了口,从而达到目的。
你可能会说:明明是同一家公司,而且完全是为了公司共同的利益,还要这么麻烦去考虑这么多似乎无关的东西,实在是太滑稽、太浪费了。当然,如果只有通过这些手段才能使策划得以通过的话,这种公司本身在本质上一定有某些问题。但你也要明白两点:
●你的公司根本不是十全十美的;
●你的上司根本不是十全十美的。
因此,采用这些方法是必须的,而且一点也不庸俗。
此外,你要有坚持到底的决心,如果在遭到一两次否定后就死心了,然后到处乱发牢骚:“那些家伙都是一帮大笨蛋”、“简直是瞎了眼”、“一点都不讲道理”。如果这样,你就十分危险了,因为这些话终会传到决策者的耳朵里。
有位公司经理说,他对策划一定先退回一两次再说,如果退回之后,就不再提出,那么就可以判断策划人员没有自信,也没有坚持到底的决心。这种策划对经营者来说,就是毫无魅力的,只有积极地卷土重来的才是真正的策划。
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