论现代管理历程
两种截然相反的观点
张述华：试论现代管理理论的发展历程
[提要]古典管理理论的理论和实践，为现代管理理论的创立奠定了基础。随着科学技术的发展和生产
方式的变革，行为科学学派和管理科学学派相继问世。进入60年代，出现了运用过程方法，系统方法和
权变方式综合各种理论的趋势，由此构架了现代管理理论的统一框架。综观现代管理理论的发展历程，中
国管理理论的发展应根植于中国传统管理思想的土壤，借鉴西方先进的管理理论，吸收和运用现代科学技
术的最新成果，才能走向建立具有中国特色的管理理论的道路。
一．现代管理思想产生的历史背景
人类的管理活动，可以追溯到人类进化的过程中。 随着生产方式的变革，社会分工日益复杂，人类
的管理思想也相应地从低级向高级演进。奴棣社会的管理，已被一种独立的对象和过程纪录下来。古埃及
人建造宏伟的金字塔；古希伯来人则研究了“组织的概念等级原则，例外原则”；古巴比伦成为最早用法
律手段管理国家的典范；《孙子兵法》是世界上最早的一部论述管理的著作，尤其是儒学中所蕴涵的管理
模式，为当代企业管理提供了非常有益的理论和方法论启示。亚当。斯密关于劳动分工的理论，揭示了社
会和组织可以从劳动分工中获取巨大经济效益的事实。开始于18世纪的工业革命，使机械力迅速取代了
人力，在工厂中制造商品成为更经济的生产活动。随着生产规模的扩大和铁路发展所带来的运输成本下降，
在欧洲和北美出现了一批大型企业。如洛克菲勒建立了垄断性的标准石油公司，卡内基控制了美国钢铁工
业的三分之二。这些企业的运作不仅需要正规化的管理，更需要规范化的管理理论。
在大工业兴起的年代，劳动生产率低是工人中存在的主要问题。工人在劳动中的懒惰主要表现为磨洋
工。解决这一问题的途径，不仅在于解决劳动力问题，更重要的在于解决低劣的管理问题。为此，就需要
建立一套以任务为中心的完整的工作制度，对工人在特定时间内工作所需要的手段做标准化的处理，并把
工人的报酬与工作绩效联系起来。正是在这些方面的研究和实践，泰勒摆脱了传统的，依靠个性进行组织
管理的旧模式，开创了科学组织管理之先河。
如果说泰勒引起了管理组织中科学方法的革命，那么，亨利。法约尔则在管理人员的管理方式上掀起
了一次大的浪潮，由此改变了公司行政的管理方式。而与法约尔同时代的德国 著名学者马克斯。韦伯在
当时各种社会组织不断发展，要求管理科学化和合理化的情况下，创造性地提出了他的管理组织理论——
理论官僚模型。
霍桑试验把管理理论的领域从生产过程管理和行政管理，拓展到人性方面。霍桑试验后，广泛应用社
会学，心理学的理论和方法，促进了管理的行为科学的诞生和发展。人作为“社会人”，决不仅仅追求金
钱等物质享受，还要追求友情，安全感，归宿感，受人尊重等等。因为科学的管理就应该从经济的，社会
的，心理等多方面去采取措施，从而达到提高员工劳动生产率的目的。埃尔顿。梅奥的上述研究，形成了
人际关系学说，直接引起并推动了管理学上对于人的需要，动机，激励的研究，出现了诸如“层次需要论”，
期望理论，公平理论，归因理论等为数众多的管理理论，使人类管理思想进入了一个崭新的阶段。
二次世界大战以后，由于资本主义发展日益多样化，生产过程日益自动化，新的世界革科技命高潮迅
速发展，垄断资本主义迅速发展，客观上对管理提出了更高的要求。为了把握瞬息万变的动态管理过程，
各种运用现代数学，系统论，信息论，博弈论和网络技术的管理思想相继出现。同时，在理论上运用过程
方法，系统方法，权变理论综合多样化的管理思想，构建现代管理理论的统一框架，使之在变化着的管理
实践中不断完善和发展，成为人类管理思想演进的必然趋势。
二．现代管理理论的主要流派
20世纪是管理理论蓬勃发展的世纪。概括地说，现代管理理论就其主要发展线索，一是泰勒的科学
管理理论在管理实践中向一般管理理论和正式组织分析发展；二是以科学管理理论为起点，吸收社会学和
心理学的研究成果向行为科学的研究发展；三是将法约尔的行政组织理论系统化，向管理过程和组织理论
发展。根据现代管理理论的上述发展线索，可以粗略地将现代管理理论划分为以下流派。
（一）古典管理学派
古典管理学派的杰出代表有弗雷克里德。泰勒，亨利。法约尔和马克斯。韦伯。他们分别提出了科学
管理和一般行政管理理论和组织理论。
20世纪初叶，泰勒及其追随者吉尔布雷斯和亨利。甘特创立了科学管理理论。提出了科学管理四原
则：（1）建立真正科学的劳动流程；（2）科学的挑选和培养工人；（3）受训工人与科学的劳动流程相结合，
即将被管理者与科学的劳动管理制度相结合，以此消除来自管理本身，抵制科学管理的主要积弊；（4）促
进管理者与工人之间良好的合作。这种合作以管理者与工人之间关于自然与合作的合理划分为基础，排除
或减少专横的权威和冲突的机会，而作到这一点的关键，是管理人员能够不断证明，他们也要服从的同一
规范，是真正科学的劳动流程。吉尔布雷斯夫妇发明了一种“瞬时计”来计量工人每个动作所花费的时间，
并设计出一种分类体系来标识基本动作元素，甘特则制定了详细的奖惩制度，设计了甘特图。甘特图在一
个坐标轴上表示计划与完成的工作，在另一个坐标轴上表示已经过去的时间。这在当时称得上是一种革命。
甘特图和它的各种改进，今天仍然广泛用于各种组织作为安排工作进度的手段。
法约尔以经理的特殊地位和眼光建立起他的管理学体系。法约尔主张在管理组织中实行分工和权责一
致的原则；强调统一指挥和统一领导，以及个人服从整体的利益；认为报酬合理适度集权，等级链和良好
的次序是管理所必须的；他提倡平等和人员相对稳定，致力于发挥员工的首创精神和团结精神。法约尔还
提出了管理的五大基本职能，即计划，组织，指挥，协调，控制，这成为尔后有关管理职能结构的基本模
式。
马克斯。韦伯是一位著名的德国社会学家。在上个世纪初，韦伯发展了一种权威结构理论，并依据结
构来描述组织活动。他构建了一种称为官僚行政组织结构的理想模式。这是一种体现劳动分工，有着明确
职权等级和详细的规则与制度，以及非人格性和管理者职业定向的行政组织模式。尽管这种模式在现实中
并不存在，但它毕竟代表了可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，创造性地提
出了他的管理组织理论。
古典管理学派的贡献在于，不仅指明了管理是有组织的社会的一个特殊的要素，而且还确认了管理的
领域，职能和原则这样一些重要的问题，为现代管理理论的发展奠定了基础。
（二）行为科学学派
行为科学学派把社会学，心理学和管理学结合起来研究，建立起在管理中关于人的行为的一般理论。
他的研究范围主要可概括为四类行为和三个方面。四类行为是：个体行为，群体行为，组织行为和领导行
为。三个方面是：（1）有关“人性问题”。现代管理既然实质上是人管理人，所以管理与人性具有密切的
关系。只有科学地研究“人性”，才能更好地解决人的问题。（2）有关人的需要，动机和激励问题，这是
行为科学的核心部分。激励动机实质就是调动人的积极性，这也是现代管理的首要问题。因为动机由需要
引起，又支配着人的行为。（3）有关群体，组织与领导的行为和方式问题。这也是管理中的一个关键因素。
只有群体，组织与领导的行为和方式正确，才能实现管理优化。
管理中的行为科学，就其研究对象和基本特征而言属于一门学科。其实，它还没有形成一个完整的理
论体系，而是由许多学说组合成的一个理论群。其中主要有：需要层次论，双因素论，成就需要论，公平
理论，期望理论，强化理论，双向决定论，X ——Y 理论，超Y 理论，Z 理论，团体力学理论，群体冲突理
论，情境理论等等。
（三）管理科学学派
管理理论的发展，在科学管理理论基础之上，吸纳了行为科学理论的成果，同时应用20世纪自然科
学研究成果，开始朝着管理学科化的方向演进，形成了管理科学学派。
1。决策理论 这是研究决策行为的理论。它认为“管理的关键是决策”，决策贯穿着管理的全过程。
在企业管理中必须采用一整套制定决策的新技术，寻求最佳的方案。最 早把决策概念引入管理理论的是
巴纳德等人所建立的社会系统理论。西蒙和马哥等人发展了巴氏提出的理论，特别是决策理论，吸收了行
为科学，系统理论，运筹学和计算机科学的内容，发展成为现代决策理论。
2．管理科学 管理科学是泰勒科学管理理论的继承和发展，它以运筹学，系统工程，电子技术等科学
技术手段，从操作方法，作业水平的研究向科学组织扩展，同时吸收了现代自然科学和科学技术的新成果，
形成一种现代的组织管理科学。它的特点是利用有关的科学工具，为管理决策寻找一个有效的数量解，着
重于定量研究。
3．社会系统理论 由美国管理学家巴纳德创立，以协作系统为核心论述组织内部平衡与外部条件适应
的管理理论。该理论认为，组织是协作的系统，是由人组成，这些人的活动是互相协调的构成的系统。协
作的意愿，共同的目标和信息联系是这个系统正常运行的基本要素。
4．系统管理理论 系统管理理论的建立同一般系统论和控制论的出现是分不开的。这种理论的要点是：
（1）企业是一个人造的开放系统。企业是由相互联系而共同工作的各要素组成的人造系统，目的在于达
到组织和成员的目标。这同周围环境之间存在着动态的相互作用，并具有外部的信息反馈网络，可自行调
节，以适应环境和本身的需要。（2）企业组织是一个完整的系统。在这个系统中，企业的基本职能必须用
系统观点来考察，计划，组织，领导控制是一个循环往复的链条，同时又构成自己的子系统，又发挥着系
统的整合作用。
5．权变理论 又称情境理论。在管理中根据组织所处的内外条件权宜应变，制定特定条件组织的最有
效的管理方式。这种理论经过大量案例的研究和概括，把企业归纳为几种类型：（1）企业的结构模式。权
变理论在企业组织结构方面，把企业看成是一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。（2）权变理
论在管理方式上认为，在人事方面必须按不同的情况，采用不同的方式来管理。（3）在领导方式上权变理
论认为，并不存在一种普遍适用的领导方式。一切以企业的任务，个人和小组的行为特点，以及领导者和
职工的关系而定。
值得指出的是，上述关于管理学派的划分，反映出了现代管理理论的产生和发展历程。不可否认，还
有许多学说和理论起着重大的影响。因此，现代管理理论的演进是对管理实践中各种学说的扬弃，进而充
实和丰富的历程。
（四）现代管理理论的发展趋势
20世纪60年代以后，面对生长旺盛的管理理论丛林，人们开始研究管理理论的发展趋势，以期形成
现代管理理论的统一框架。于是，过程方法，系统方法和权变理论成为综合现代管理理论多样化的有效工
具。
过程方法最初由亨利。法约尔提出。基于管理职能，计划，组织，领导，控制是一个连续的循环过程。
过程方法承认各种理论对管理学的贡献，因而能够综合当今的各种理论。当今大多数管理教科书都采用过
程方法这一事实，证明过程方法越来越成为一直可行的统一框架。
系统方法将系统定义为，一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。社会和组织是一个
系统，用系统观点来考察管理系统的投入产出，使其达到平衡状态，这是系统论能够综合各种理论的主要
功能。按照系统方法，泰勒人和组织的机械论观点，基本上是一种封闭系统观点。相反，巴纳德关于系统
与环境间的动态相互作用观点，孕育了组织是一个开放系统的思想。按照管理的系统思想，无论生产过程
多么有效率，如果营销部门没有预测到顾客需求的变化，以及没有开发出顾客需要的产品，组织的整体绩
效将受到损害。此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它仍依赖于从环境中获取维持生命的输
入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。没有一个组织能够无视政府的法令，供应商关系或大量的顾客而
长期生存下去。
如同生活本身一样，管理不是依据一些过分简单化的原则。泰勒，法约尔和韦伯虽然给我们建立了普
遍适用的组织假设，但实践中发现存在许多的例外现象。大量的研究表明。一些偶然因素往往直接影响组
织运行的结果。因此权变方法近年来被用于取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论。
三．中国管理理论的发展思路
研究现代管理理论发展历程，从中吸收西方管理学的精华，建立和发展具有中国特色的现代管理理论，
理论界和管理工作者背负的民族责任。
（一）继承我国传统的管理思想
历史悠久的中国传统文化，是中国管理思想取之不尽的源泉。中国古代管理思想虽然存在着百家争鸣
的态势，但从两汉开始即形成了以儒家为主，儒道交融，兼蓄各家的基本格局和模式。一是管理的人本观，
这是管理思想的核心，即人应是一切管理活动的出发点和归宿。具体表现在管理过程中，应贯彻人道原则，
心理和主体性原则。二是管理的整体观，这是管理思想的基础。它是把管理活动内外相关，和谐统一的实
现最佳目标的有序过程。三是管理的协和观。它是管理的灵魂，它重视管理的协调，合和，稳定这一基本
职能，主张“天上合一”，“天下大同”，“知行合一”“情理合一”，使管理不仅具有科学品格，而且具有艺
术品格。四是管理的经权观。它是管理的策略论和方法论。其基本原则有两条：（1）要求“执经达权”即
要根据事物运动的客观规律和管理的普遍原理，来选择和确定适宜的管理策略和方法；（2）要“通权达变”，
即根据不断变化的环境条件和情势，而随时调整管理的方式和方法。中国现代管理理论根植于丰厚的民族
文化之上，必然会茂盛生长。
（二）借鉴西方管理理论的优秀成果
现代管理理论在其发展过程中，创造了许多先进的管理思想和管理理念。在其前沿产生了许多优秀成
果，诸如“ISO9000”，“企业再造”，“标高超越”，“六舍格玛”管理等等，在管理实践中得到广泛应用，
使西方国家的经济得到空前发展。中国管理理论应能借鉴，吸收西方管理理论中的合理内核，最终才能发
展和壮大自己。
（三）吸收和应用当代科技成果
我们所面临的知识经济，是一种崭新的社会经济体制，当代科学技术的飞速发展，迫使着人类转变观
念从工业文明时代走向知识经济时代。纵观现代管理理论的发展历程，管理理论的建立吸收了自然科学和
社会科学的研究成果，才会出现百花齐放的蓬勃局面，才会走向多样化和一体化。同样，只有继承悠久的
管理文化，借鉴现代管理理论的优秀成果，吸收和运用现代科学技术，才能在改革开放中推进现代管理，
发展具有中国特色的现代管理理论。
三．中国管理理论的发展思路
研究现代管理理论发展历程，从中吸收西方管理学的精华，建立和发展具有中国特色的现代管理理论，
理论界和管理工作者背负的民族责任。
（一）继承我国传统的管理思想
历史悠久的中国传统文化，是中国管理思想取之不尽的源泉。中国古代管理思想虽然存在着百家争鸣
的态势，但从两汉开始即形成了以儒家为主，儒道交融，兼蓄各家的基本格局和模式。一是管理的人本观，
这是管理思想的核心，即人应是一切管理活动的出发点和归宿。具体表现在管理过程中，应贯彻人道原则，
心理和主体性原则。二是管理的整体观，这是管理思想的基础。它是把管理活动内外相关，和谐统一的实
现最佳目标的有序过程。三是管理的协和观。它是管理的灵魂，它重视管理的协调，合和，稳定这一基本
职能，主张“天上合一”，“天下大同”，“知行合一”“情理合一”，使管理不仅具有科学品格，而且具有艺
术品格。四是管理的经权观。它是管理的策略论和方法论。其基本原则有两条：（1）要求“执经达权”即
要根据事物运动的客观规律和管理的普遍原理，来选择和确定适宜的管理策略和方法；（2）要“通权达变”，
即根据不断变化的环境条件和情势，而随时调整管理的方式和方法。中国现代管理理论根植于丰厚的民族
文化之上，必然会茂盛生长。
（二）借鉴西方管理理论的优秀成果
现代管理理论在其发展过程中，创造了许多先进的管理思想和管理理念。在其前沿产生了许多优秀成
果，诸如“ISO9000”，“企业再造”，“标高超越”，“六舍格玛”管理等等，在管理实践中得到广泛应用，
使西方国家的经济得到空前发展。中国管理理论应能借鉴，吸收西方管理理论中的合理内核，最终才能发
展和壮大自己。
（三）吸收和应用当代科技成果
我们所面临的知识经济，是一种崭新的社会经济体制，当代科学技术的飞速发展，迫使着人类转变观
念从工业文明时代走向知识经济时代。纵观现代管理理论的发展历程，管理理论的建立吸收了自然科学和
社会科学的研究成果，才会出现百花齐放的蓬勃局面，才会走向多样化和一体化。同样，只有继承悠久的
管理文化，借鉴现代管理理论的优秀成果，吸收和运用现代科学技术，才能在改革开放中推进现代管理，
发展具有中国特色的现代管理理论。
——写于四川
王义昌：飞扬与不幸——管理学的百年历程
从某种意义上说，世界上没有任何一门学科像管理学这样源远流长——人们甚至无法知道它的历史到
底起源于何时，正如同人们自己并不清楚自己在百万年的历史长河中诞生于何时一样。同样从某种意义上
来，世界上也同样没有任何一门科学像管理学这样如此年轻——以1911年泰勒《科学管理原理》一书出
版为标志的话，这门学科到今天为止不过百年。
百万年与百年，如此充满矛盾，一如管理学本身到处充满矛盾一样。难道这正诠释了管理学百年来的
飞扬与不幸的历程？
1881年，管理学的先驱、科学管理之父美国工程师泰勒（Taylor ）第一次拿出他的跑表，开始了他
的动作和时间研究，几十年努力不仅使他的成果蜚声国际，而且1912年《科学管理原理》的出版更宣告
了管理学的诞生；而法约尔一生管理经验和管理思想的总结——《工业管理与一般管理》1916年的问世，
进一步奠定了管理学发展的基石。1924-1932年，乔治•埃尔顿•梅约(George Elton Mayo)，
为测定各种有关因素对生产效率的影响程度，在美国霍桑工厂进行了长达8年的涉及工场照明等一系列试
验，其里程碑性的结论——工人的生产效率不仅受生理、物理因素的影响，还深受心理因素的影响——这
在今天看来是如此简单，却是当时高度令人吃惊而引起轰动。二战以后现代自然科学和技术日新月异，生
产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，人们对管理空前的重视，造就了二
十世纪六十年代前后管理学发展史上的黄金岁月。管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学
派、决策理论学派、数学学派等纷纷涌现，又盘根错节、争芳斗艳，形成了“管理理论的丛林”。
但不幸的是，我们这些伟大的管理前辈们的不肖后人，却竟然无法走出他们留下的丛林。
直到今天，管理学教科书中仍到处充斥着千篇一律的计划、组织、领导和控制这样家庭主妇式的管理
理论；管理学者们、企业家们终于发现了信息化这根救命的稻草，把IT 看作是管理的救星，开始把时髦
的MRP 、ERP 、CRM 、SCM 作为吃饭的资本，翻来覆去让人眼花缭乱，但却绝对无法掩饰他们和管理学本身
的贫乏、献媚和做作; 到处是企业管理、公共管理的学士、硕士、博士，MBA 、MPA 和管理学院、管理学教
育的接受者，然而管理的毛病管理的灾难管理的痛却随处可见，说起问题，谁说不是一是管理二是管理三
还是管理？
朱鎔基总理说“管理教育，兴国之道”，但问题是我们传播和教育的是什么样的“管理”？王义昌在
《因特网经营》一书中写到：“1992年之后，人们越来越发现只要拥有大规模的生产线，只要拥有了先进
又实用的技术，企业就能立于不败之地的历史一去不复返了。企业由“以产定销”的生产时代、“科学技
术是第一生产力”的技术时代向“管理制胜”的管理时代前进。”伟大的时代需要并诞生伟大的理论，但
遗憾的是：最强调创新的管理学却迟迟不能发生变革！
到底谁是管理的英雄？
与其坐而论道，不如身体力行，让你我努力创造„„
——2003年初写于北京中关村
大型企业管理中存在的问题和根源
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激
大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。
什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为：
1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。
2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。
3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。
为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。
大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的。高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重大方针的决定。中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用。基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。就管理主体而言，相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长。过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层和外
界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大，这种信息和管理失控的现象就越严重。
其实，更重要的原因是，相对于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述：
我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件(平均每天36件) 、电话(平均每天5次) 、会晤(平均每天8次) 占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有—次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系。
因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的。下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理) 似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。◎1
◎1 [加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第47页
对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的。但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。
另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项。高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决策。眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了。如果这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题。
国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务。而实际上，许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务，无暇于管理。造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。
就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到体现，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥。另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法无论多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性。
因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要，从而导致以下管理问题：
一、组织结构不合理
一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度
很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
三、无专门的人员或组织进行成本管理
一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
四、决策无法顺利执行
私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。
且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。
如何解决大型企业管理存在的问题
现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。
在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：
1．家长制领导
最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者。一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治。那时的企业的规模还比较小，大多数是手工作坊，企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的。这种领导方式长期居于统治地位，一直继续到1840年。
2．经理阶层的兴起
随着社会生产力的发展和科学技术的进步，对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高，企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了。1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上，发生了一起客车相撞事件，两人死亡，十七人受伤。事件发生后，铁路部门进行了改革，建立了各级责任制，选拔精通技术和业务的人但任领导，而老板只拿红利，不管企业业务，成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业，这就是所谓“经理制”。“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离，它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性，从而得到迅速推广。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的。”
3．职业“软专家”领导
“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的，经理均是所谓的“硬专家”。随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作，这就要求经理必须是通才，既懂生产技术，又会经营管理，还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识。精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了，以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生。美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士，其中以哈佛大学最为著名。而据1976年《幸福》杂志调查，美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑，多数都是工商管理硕士，工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一。
4．专家集团领导
第二次世界大战后，特别是近二十年来，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，对管理者的管理能力要求也越来越高，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了。于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势。许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等，代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式。例如，国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室，台湾台塑集团的总管理处，韩国三星集团的秘书室等。与此同时，还出现了大批的“智囊团”，“思想库”，“兰德公司”是最为典型的代表。从60年代起，各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构。经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展，标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导。
随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团，企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导。企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化，而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应。
具体地说，当企业仅有几名或几十名员工时，老板一个人进行管理就可以胜任了。随着社会科技的进步，企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务，于是，硬专家出现了。然而“硬专家”虽通晓技术和业务，有较强的逻辑思维能力，对从事领导工作是有利的，但“硬专家”往往熟悉物而不了解人，对本领域的技术或业务虽然精通，但不擅长运作和谋划，缺乏全面的知识和才能。所以，这种领导虽然工作效率很高，但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面。而随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”。二战后，企业的职能不断细化，规模不断扩大，企业越来越多趋向于集团经营，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了，已无法完成企业的管理工作和业务工作，必须有人来分担他的工作，成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理，大企业的管理于是出现了集体领导的趋势。
从企业的内部活动看，企业的活动分为业务活动和管理活动，企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于中小企业来说，这两部分往往是合而为一的，很难加以区分。在中小企业中，对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理，依靠管理者的自律行为。这在管理者比较少的情况下是很有效的，它省去了繁琐的规章、制度，有助于企业的整体效率。而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成，这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，彼此间具有合作上的共同利益，当企业规模、多元化经营范围不断扩大后，企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂，仅靠个人或若干人来管理企业，就可能造成很多管理工作根本就没人来
管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效的控制。因此，对于大型企业而言，仅仅依靠专门的管理人员已经不够了，必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理。事实上，大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势。
在本书中，将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处，它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理。总管理处具体负责建立有效的管理制度，对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制，使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作，也不再是松散的联系，而是形成一个统一的整体。总管理处和业务部门是完全分开的，总管理处的人员不从事业务工作，但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，监督、控制、管理他们的行为，促使各业务部门完成企业的目标，协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。
管理的本质是追求效率
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激 已浏览： 7699 次 字体大小：[- +]
管理的一切思想，理论和方法都受管理的本质的制约和影响，一切管理理论和方法，也都或多或少地涉及管理的本质这个问题。管理的本质应该是一切管理理论和方法的研究重点和研究核心，但令人遗憾的是，所有的管理学派都没有对管理的本质作出合理的解释，对管理的认识一直停留在管理现象的表面上，虽然各管理学派的研究角度有所不同，研究重点各有所侧重。
如经理学派的代表人物眀茨伯格认为管理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在管理者的组织与联络网之间。
而科特在调查研究总经理时发现，总经理们工作行为的许多方面极为相似。科特认为管理行为大致可分为以下的12种模式：他们大部分时间用于与人交往；他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人；谈话话题范围宽广；交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题；交谈中，总经理们很少做出任何“重大”决定；这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情；邂逅谈话这一类型事例数量较大；在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”；然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象；总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行；总经理们与别人交谈的时间总是花费在—些简短且不连贯的谈话中的；总经理们工作时间均较长。
我们可以看出眀茨伯格和科特对管理的分析就是典型的管理现象，他们通过大量的调查、收集管理者的行为，把管理者的行为进行汇总，就得出了管理行为的一些特点。但是，他们只是描述了管理行为的一些特征、现象，停留在事物的表面上，他们都没有对管理行为进行深入地分析，因此，隐藏在现象背后管理的本质，并没有被认识到。
管理学的代表学派管理过程学派认为管理是一系列职能形成的过程，管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制。管理过程学派的这种观点，虽然已正确地把管理视为一种活动或行为，但是，仅仅确认了管理是一种活动或行为，却没有给定是何种活动或行为，没有把管理这种活动或行为同其他活动或行为区分开。如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质，显然这些活动不能成为管理的根本性质，管理应该有着比这种定义更广泛、更复杂的内涵和本质。那么管理的本质是什么呢？
管理是人类的一种带有普遍意义的活动，因而它也就与人类的其他活动具有某种相通性。我们可以用哲学认识事物的普遍方法――比较的方法以及分析和综合的方法来探讨管理的本质。
一、比较的方法
我们知道，任何组织里的对实现组织目的有效活动都可以分为两大类：管理活动和业务活动。业务活动的直接目的是实现组织的目标，而管理活动的直接目的却是协调业务活动，使组织目标能有效地实现。既然业务活动能够直接完成组织的目标，那么我们为什么需要管理活动呢？其实，之所以需要管理，其根本原因是因为组织的资源是有限的。
假使资源的供应是无限的，人们要钱有钱，要物有物，要人有人，要时间有就时间，要空间就有空间
的话，那么组织的活动将可随心所欲。然而，在当今的世界，组织的资源是有限的，而人们的需求却是不断增长的。人类社会面对着一对尖锐的矛盾:一方面组织中可供利用的各种资源是稀缺的；而另一方面，人类的欲望却是无限的。特别是随着生产力的发展，随着人类社会的进步，资源与需求的矛盾越来越复杂，越来越重要，越来越突出。
如何合理分配这有限的资源？分配之后的资源又该如何组织、控制和协调？我们需要用另一种活动来调整业务活动，这种活动就是管理。管理的目的就是要管理者利用组织中的资源来有效地实现组织的目的。管理活动的任务或目的，不像实践活动、认识活动那样，是为了发现客观事物的规律或改变外部客体的存在形式，直接获得一定的物质和精神产品，而是在于通过协调、组织、领导和控制，使人力、物力、财力有机地结合起来，形成某种合理的组合方式，使组织成员投入最少量的时间、精力、资金和物资实现组织的目标。管理活动和业务活动的区别在于并非直接实现组织的目的，而是通过提高效率间接实现组织的目的。追求效率也正是组织中管理活动和业务活动的区别之所在，因此，追求效率正是管理的本质。
二、分析和综合的方法
管理主体、管理客体、组织目标和组织环境是影响管理行为的四个要素。在这四个要素中组织环境、管理主体和管理客体是变化的，组织环境是随着时间的变化而变化，管理主体和管理客体随着组织的不同而不同，但不论组织追求的是什么样的终极目标，所有的组织的目的都是为了维护组织所有者的利益。因此，尽管其他三个管理要素是变化的，但组织目的的不变的。由于组织目的的固定，而管理行为要受组织目的的制约，只要组织目的不变，不管其他管理要素如何变化，管理行为始终都要以尽可能少的资源尽可多地完成预期的目标，追求组织资源的有效利用。
一句话，管理的本质就是追求（组织）效率。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
如何给管理下定义
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激 已浏览： 5322 次 字体大小：[- +]
“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。
从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。
由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如：
泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”；◎2
◎2 [美]F.泰勒 ，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第104页
法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；◎3
◎3 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社 ，1999年1月第1版 韩放译，第7页
孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；◎4
◎4 （美）哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克 ,《管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版, 第2页
小詹姆斯•H•唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；◎5
◎5 [美]小詹姆斯•H•唐纳利 詹姆斯•L•吉布森 约翰•M•伊凡 , 《管理学基础 职能•行为•模型》, 1982年1月第1版 , 第18页
彼得•F•德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。◎6
◎6 [美]彼得•F•德鲁克 , 《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》 中国社会科学出版社 1987年, 第7页
对于管理定义的种种不同认识，我们还可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析下述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？
让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。
有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：
管理主体，回答由谁管的问题；
管理客体，回答管什么的问题；
组织目的，回答为何而管的问题；
组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。
根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即一般地说，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
在日常生活中，人们往往把管理同领导等同起来，把管理和经营混为一谈，其实，经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的，彼此之间既相互联系，又相互区分，在概念上有相互交叉处，更有显著的不同之处，下面一节中，我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析，以便对管理这一概念有更深入的理解。
1、经营和管理
经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。
要把一个企业办好，除了做好管理工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。
就一般意义讲，经营与管理既有一致性，又有所区别。从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标。从两者的内容构成看，法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：
(1)技术活动(生产、制造、加工) ；(2)商业活动(购买、销售、交换) ；(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本) ；(4)安全活动(保护财产和人员) ；(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等) ；(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制) 。企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便
使企业的资源转换成最大的经营成果。
从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。
2、管理和领导
在现代社会中，领导这一现象随处可见：每个国家都离不开执政党和政府机构的领导，企业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导，军队离不开各级军官的领导，即使是在非正式组织中，也存在一个相对权威的人领导着组织内的成员。
在现实生活中，不少人认为管理与领导是同一个概念，他们之间没有什么不同，似乎领导过程就是管理过程，两者之间没有明确的界限。实际上，管理和领导是两个不同的概念，两者既有联系又有区别。 管理学界对领导的定义并没有统一的认识，以下是近年来一些颇有代表性的观点：
法约尔：“领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。
“管理”，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有的好象这作用就纯粹只是管理了。◎7
◎7 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社 ，1999年1月第1版 韩放译，第5页
孔茨：对不同的作者来说，领导的含意是不同的。我们把领导解释为影响力，对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现群体的目标而努力。◎8
◎8 [美]孔茨奥唐奈里奇 ，《管理学经典教科书管理学》，上海人民出版社 1990年12月，第635页 科特：指主要通过—些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。◎9
◎9 约翰•科特 , 《现代企业的领导艺术》 , 史向东, 颜艳译 . 华夏出版社, 1997年，第17页 管理学家对领导的定义虽有所不同，但实质内容是相同的，都认为领导是率领下属实现组织目标的过程。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目的，但二者的区别却是显著的：
一、领导和管理并不完全属于同一范畴
领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作，但不是领导工作。管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。
领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
二、领导和管理相互区别，但密切相关
领导和管理属于两个不同的行为层次，但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和加强组织的正常秩序。
论现代管理历程
两种截然相反的观点
张述华：试论现代管理理论的发展历程
[提要]古典管理理论的理论和实践，为现代管理理论的创立奠定了基础。随着科学技术的发展和生产
方式的变革，行为科学学派和管理科学学派相继问世。进入60年代，出现了运用过程方法，系统方法和
权变方式综合各种理论的趋势，由此构架了现代管理理论的统一框架。综观现代管理理论的发展历程，中
国管理理论的发展应根植于中国传统管理思想的土壤，借鉴西方先进的管理理论，吸收和运用现代科学技
术的最新成果，才能走向建立具有中国特色的管理理论的道路。
一．现代管理思想产生的历史背景
人类的管理活动，可以追溯到人类进化的过程中。 随着生产方式的变革，社会分工日益复杂，人类
的管理思想也相应地从低级向高级演进。奴棣社会的管理，已被一种独立的对象和过程纪录下来。古埃及
人建造宏伟的金字塔；古希伯来人则研究了“组织的概念等级原则，例外原则”；古巴比伦成为最早用法
律手段管理国家的典范；《孙子兵法》是世界上最早的一部论述管理的著作，尤其是儒学中所蕴涵的管理
模式，为当代企业管理提供了非常有益的理论和方法论启示。亚当。斯密关于劳动分工的理论，揭示了社
会和组织可以从劳动分工中获取巨大经济效益的事实。开始于18世纪的工业革命，使机械力迅速取代了
人力，在工厂中制造商品成为更经济的生产活动。随着生产规模的扩大和铁路发展所带来的运输成本下降，
在欧洲和北美出现了一批大型企业。如洛克菲勒建立了垄断性的标准石油公司，卡内基控制了美国钢铁工
业的三分之二。这些企业的运作不仅需要正规化的管理，更需要规范化的管理理论。
在大工业兴起的年代，劳动生产率低是工人中存在的主要问题。工人在劳动中的懒惰主要表现为磨洋
工。解决这一问题的途径，不仅在于解决劳动力问题，更重要的在于解决低劣的管理问题。为此，就需要
建立一套以任务为中心的完整的工作制度，对工人在特定时间内工作所需要的手段做标准化的处理，并把
工人的报酬与工作绩效联系起来。正是在这些方面的研究和实践，泰勒摆脱了传统的，依靠个性进行组织
管理的旧模式，开创了科学组织管理之先河。
如果说泰勒引起了管理组织中科学方法的革命，那么，亨利。法约尔则在管理人员的管理方式上掀起
了一次大的浪潮，由此改变了公司行政的管理方式。而与法约尔同时代的德国 著名学者马克斯。韦伯在
当时各种社会组织不断发展，要求管理科学化和合理化的情况下，创造性地提出了他的管理组织理论——
理论官僚模型。
霍桑试验把管理理论的领域从生产过程管理和行政管理，拓展到人性方面。霍桑试验后，广泛应用社
会学，心理学的理论和方法，促进了管理的行为科学的诞生和发展。人作为“社会人”，决不仅仅追求金
钱等物质享受，还要追求友情，安全感，归宿感，受人尊重等等。因为科学的管理就应该从经济的，社会
的，心理等多方面去采取措施，从而达到提高员工劳动生产率的目的。埃尔顿。梅奥的上述研究，形成了
人际关系学说，直接引起并推动了管理学上对于人的需要，动机，激励的研究，出现了诸如“层次需要论”，
期望理论，公平理论，归因理论等为数众多的管理理论，使人类管理思想进入了一个崭新的阶段。
二次世界大战以后，由于资本主义发展日益多样化，生产过程日益自动化，新的世界革科技命高潮迅
速发展，垄断资本主义迅速发展，客观上对管理提出了更高的要求。为了把握瞬息万变的动态管理过程，
各种运用现代数学，系统论，信息论，博弈论和网络技术的管理思想相继出现。同时，在理论上运用过程
方法，系统方法，权变理论综合多样化的管理思想，构建现代管理理论的统一框架，使之在变化着的管理
实践中不断完善和发展，成为人类管理思想演进的必然趋势。
二．现代管理理论的主要流派
20世纪是管理理论蓬勃发展的世纪。概括地说，现代管理理论就其主要发展线索，一是泰勒的科学
管理理论在管理实践中向一般管理理论和正式组织分析发展；二是以科学管理理论为起点，吸收社会学和
心理学的研究成果向行为科学的研究发展；三是将法约尔的行政组织理论系统化，向管理过程和组织理论
发展。根据现代管理理论的上述发展线索，可以粗略地将现代管理理论划分为以下流派。
（一）古典管理学派
古典管理学派的杰出代表有弗雷克里德。泰勒，亨利。法约尔和马克斯。韦伯。他们分别提出了科学
管理和一般行政管理理论和组织理论。
20世纪初叶，泰勒及其追随者吉尔布雷斯和亨利。甘特创立了科学管理理论。提出了科学管理四原
则：（1）建立真正科学的劳动流程；（2）科学的挑选和培养工人；（3）受训工人与科学的劳动流程相结合，
即将被管理者与科学的劳动管理制度相结合，以此消除来自管理本身，抵制科学管理的主要积弊；（4）促
进管理者与工人之间良好的合作。这种合作以管理者与工人之间关于自然与合作的合理划分为基础，排除
或减少专横的权威和冲突的机会，而作到这一点的关键，是管理人员能够不断证明，他们也要服从的同一
规范，是真正科学的劳动流程。吉尔布雷斯夫妇发明了一种“瞬时计”来计量工人每个动作所花费的时间，
并设计出一种分类体系来标识基本动作元素，甘特则制定了详细的奖惩制度，设计了甘特图。甘特图在一
个坐标轴上表示计划与完成的工作，在另一个坐标轴上表示已经过去的时间。这在当时称得上是一种革命。
甘特图和它的各种改进，今天仍然广泛用于各种组织作为安排工作进度的手段。
法约尔以经理的特殊地位和眼光建立起他的管理学体系。法约尔主张在管理组织中实行分工和权责一
致的原则；强调统一指挥和统一领导，以及个人服从整体的利益；认为报酬合理适度集权，等级链和良好
的次序是管理所必须的；他提倡平等和人员相对稳定，致力于发挥员工的首创精神和团结精神。法约尔还
提出了管理的五大基本职能，即计划，组织，指挥，协调，控制，这成为尔后有关管理职能结构的基本模
式。
马克斯。韦伯是一位著名的德国社会学家。在上个世纪初，韦伯发展了一种权威结构理论，并依据结
构来描述组织活动。他构建了一种称为官僚行政组织结构的理想模式。这是一种体现劳动分工，有着明确
职权等级和详细的规则与制度，以及非人格性和管理者职业定向的行政组织模式。尽管这种模式在现实中
并不存在，但它毕竟代表了可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，创造性地提
出了他的管理组织理论。
古典管理学派的贡献在于，不仅指明了管理是有组织的社会的一个特殊的要素，而且还确认了管理的
领域，职能和原则这样一些重要的问题，为现代管理理论的发展奠定了基础。
（二）行为科学学派
行为科学学派把社会学，心理学和管理学结合起来研究，建立起在管理中关于人的行为的一般理论。
他的研究范围主要可概括为四类行为和三个方面。四类行为是：个体行为，群体行为，组织行为和领导行
为。三个方面是：（1）有关“人性问题”。现代管理既然实质上是人管理人，所以管理与人性具有密切的
关系。只有科学地研究“人性”，才能更好地解决人的问题。（2）有关人的需要，动机和激励问题，这是
行为科学的核心部分。激励动机实质就是调动人的积极性，这也是现代管理的首要问题。因为动机由需要
引起，又支配着人的行为。（3）有关群体，组织与领导的行为和方式问题。这也是管理中的一个关键因素。
只有群体，组织与领导的行为和方式正确，才能实现管理优化。
管理中的行为科学，就其研究对象和基本特征而言属于一门学科。其实，它还没有形成一个完整的理
论体系，而是由许多学说组合成的一个理论群。其中主要有：需要层次论，双因素论，成就需要论，公平
理论，期望理论，强化理论，双向决定论，X ——Y 理论，超Y 理论，Z 理论，团体力学理论，群体冲突理
论，情境理论等等。
（三）管理科学学派
管理理论的发展，在科学管理理论基础之上，吸纳了行为科学理论的成果，同时应用20世纪自然科
学研究成果，开始朝着管理学科化的方向演进，形成了管理科学学派。
1。决策理论 这是研究决策行为的理论。它认为“管理的关键是决策”，决策贯穿着管理的全过程。
在企业管理中必须采用一整套制定决策的新技术，寻求最佳的方案。最 早把决策概念引入管理理论的是
巴纳德等人所建立的社会系统理论。西蒙和马哥等人发展了巴氏提出的理论，特别是决策理论，吸收了行
为科学，系统理论，运筹学和计算机科学的内容，发展成为现代决策理论。
2．管理科学 管理科学是泰勒科学管理理论的继承和发展，它以运筹学，系统工程，电子技术等科学
技术手段，从操作方法，作业水平的研究向科学组织扩展，同时吸收了现代自然科学和科学技术的新成果，
形成一种现代的组织管理科学。它的特点是利用有关的科学工具，为管理决策寻找一个有效的数量解，着
重于定量研究。
3．社会系统理论 由美国管理学家巴纳德创立，以协作系统为核心论述组织内部平衡与外部条件适应
的管理理论。该理论认为，组织是协作的系统，是由人组成，这些人的活动是互相协调的构成的系统。协
作的意愿，共同的目标和信息联系是这个系统正常运行的基本要素。
4．系统管理理论 系统管理理论的建立同一般系统论和控制论的出现是分不开的。这种理论的要点是：
（1）企业是一个人造的开放系统。企业是由相互联系而共同工作的各要素组成的人造系统，目的在于达
到组织和成员的目标。这同周围环境之间存在着动态的相互作用，并具有外部的信息反馈网络，可自行调
节，以适应环境和本身的需要。（2）企业组织是一个完整的系统。在这个系统中，企业的基本职能必须用
系统观点来考察，计划，组织，领导控制是一个循环往复的链条，同时又构成自己的子系统，又发挥着系
统的整合作用。
5．权变理论 又称情境理论。在管理中根据组织所处的内外条件权宜应变，制定特定条件组织的最有
效的管理方式。这种理论经过大量案例的研究和概括，把企业归纳为几种类型：（1）企业的结构模式。权
变理论在企业组织结构方面，把企业看成是一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。（2）权变理
论在管理方式上认为，在人事方面必须按不同的情况，采用不同的方式来管理。（3）在领导方式上权变理
论认为，并不存在一种普遍适用的领导方式。一切以企业的任务，个人和小组的行为特点，以及领导者和
职工的关系而定。
值得指出的是，上述关于管理学派的划分，反映出了现代管理理论的产生和发展历程。不可否认，还
有许多学说和理论起着重大的影响。因此，现代管理理论的演进是对管理实践中各种学说的扬弃，进而充
实和丰富的历程。
（四）现代管理理论的发展趋势
20世纪60年代以后，面对生长旺盛的管理理论丛林，人们开始研究管理理论的发展趋势，以期形成
现代管理理论的统一框架。于是，过程方法，系统方法和权变理论成为综合现代管理理论多样化的有效工
具。
过程方法最初由亨利。法约尔提出。基于管理职能，计划，组织，领导，控制是一个连续的循环过程。
过程方法承认各种理论对管理学的贡献，因而能够综合当今的各种理论。当今大多数管理教科书都采用过
程方法这一事实，证明过程方法越来越成为一直可行的统一框架。
系统方法将系统定义为，一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。社会和组织是一个
系统，用系统观点来考察管理系统的投入产出，使其达到平衡状态，这是系统论能够综合各种理论的主要
功能。按照系统方法，泰勒人和组织的机械论观点，基本上是一种封闭系统观点。相反，巴纳德关于系统
与环境间的动态相互作用观点，孕育了组织是一个开放系统的思想。按照管理的系统思想，无论生产过程
多么有效率，如果营销部门没有预测到顾客需求的变化，以及没有开发出顾客需要的产品，组织的整体绩
效将受到损害。此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它仍依赖于从环境中获取维持生命的输
入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。没有一个组织能够无视政府的法令，供应商关系或大量的顾客而
长期生存下去。
如同生活本身一样，管理不是依据一些过分简单化的原则。泰勒，法约尔和韦伯虽然给我们建立了普
遍适用的组织假设，但实践中发现存在许多的例外现象。大量的研究表明。一些偶然因素往往直接影响组
织运行的结果。因此权变方法近年来被用于取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论。
三．中国管理理论的发展思路
研究现代管理理论发展历程，从中吸收西方管理学的精华，建立和发展具有中国特色的现代管理理论，
理论界和管理工作者背负的民族责任。
（一）继承我国传统的管理思想
历史悠久的中国传统文化，是中国管理思想取之不尽的源泉。中国古代管理思想虽然存在着百家争鸣
的态势，但从两汉开始即形成了以儒家为主，儒道交融，兼蓄各家的基本格局和模式。一是管理的人本观，
这是管理思想的核心，即人应是一切管理活动的出发点和归宿。具体表现在管理过程中，应贯彻人道原则，
心理和主体性原则。二是管理的整体观，这是管理思想的基础。它是把管理活动内外相关，和谐统一的实
现最佳目标的有序过程。三是管理的协和观。它是管理的灵魂，它重视管理的协调，合和，稳定这一基本
职能，主张“天上合一”，“天下大同”，“知行合一”“情理合一”，使管理不仅具有科学品格，而且具有艺
术品格。四是管理的经权观。它是管理的策略论和方法论。其基本原则有两条：（1）要求“执经达权”即
要根据事物运动的客观规律和管理的普遍原理，来选择和确定适宜的管理策略和方法；（2）要“通权达变”，
即根据不断变化的环境条件和情势，而随时调整管理的方式和方法。中国现代管理理论根植于丰厚的民族
文化之上，必然会茂盛生长。
（二）借鉴西方管理理论的优秀成果
现代管理理论在其发展过程中，创造了许多先进的管理思想和管理理念。在其前沿产生了许多优秀成
果，诸如“ISO9000”，“企业再造”，“标高超越”，“六舍格玛”管理等等，在管理实践中得到广泛应用，
使西方国家的经济得到空前发展。中国管理理论应能借鉴，吸收西方管理理论中的合理内核，最终才能发
展和壮大自己。
（三）吸收和应用当代科技成果
我们所面临的知识经济，是一种崭新的社会经济体制，当代科学技术的飞速发展，迫使着人类转变观
念从工业文明时代走向知识经济时代。纵观现代管理理论的发展历程，管理理论的建立吸收了自然科学和
社会科学的研究成果，才会出现百花齐放的蓬勃局面，才会走向多样化和一体化。同样，只有继承悠久的
管理文化，借鉴现代管理理论的优秀成果，吸收和运用现代科学技术，才能在改革开放中推进现代管理，
发展具有中国特色的现代管理理论。
三．中国管理理论的发展思路
研究现代管理理论发展历程，从中吸收西方管理学的精华，建立和发展具有中国特色的现代管理理论，
理论界和管理工作者背负的民族责任。
（一）继承我国传统的管理思想
历史悠久的中国传统文化，是中国管理思想取之不尽的源泉。中国古代管理思想虽然存在着百家争鸣
的态势，但从两汉开始即形成了以儒家为主，儒道交融，兼蓄各家的基本格局和模式。一是管理的人本观，
这是管理思想的核心，即人应是一切管理活动的出发点和归宿。具体表现在管理过程中，应贯彻人道原则，
心理和主体性原则。二是管理的整体观，这是管理思想的基础。它是把管理活动内外相关，和谐统一的实
现最佳目标的有序过程。三是管理的协和观。它是管理的灵魂，它重视管理的协调，合和，稳定这一基本
职能，主张“天上合一”，“天下大同”，“知行合一”“情理合一”，使管理不仅具有科学品格，而且具有艺
术品格。四是管理的经权观。它是管理的策略论和方法论。其基本原则有两条：（1）要求“执经达权”即
要根据事物运动的客观规律和管理的普遍原理，来选择和确定适宜的管理策略和方法；（2）要“通权达变”，
即根据不断变化的环境条件和情势，而随时调整管理的方式和方法。中国现代管理理论根植于丰厚的民族
文化之上，必然会茂盛生长。
（二）借鉴西方管理理论的优秀成果
现代管理理论在其发展过程中，创造了许多先进的管理思想和管理理念。在其前沿产生了许多优秀成
果，诸如“ISO9000”，“企业再造”，“标高超越”，“六舍格玛”管理等等，在管理实践中得到广泛应用，
使西方国家的经济得到空前发展。中国管理理论应能借鉴，吸收西方管理理论中的合理内核，最终才能发
展和壮大自己。
（三）吸收和应用当代科技成果
我们所面临的知识经济，是一种崭新的社会经济体制，当代科学技术的飞速发展，迫使着人类转变观
念从工业文明时代走向知识经济时代。纵观现代管理理论的发展历程，管理理论的建立吸收了自然科学和
社会科学的研究成果，才会出现百花齐放的蓬勃局面，才会走向多样化和一体化。同样，只有继承悠久的
管理文化，借鉴现代管理理论的优秀成果，吸收和运用现代科学技术，才能在改革开放中推进现代管理，
发展具有中国特色的现代管理理论。
——写于四川
王义昌：飞扬与不幸——管理学的百年历程
从某种意义上说，世界上没有任何一门学科像管理学这样源远流长——人们甚至无法知道它的历史到
底起源于何时，正如同人们自己并不清楚自己在百万年的历史长河中诞生于何时一样。同样从某种意义上
来，世界上也同样没有任何一门科学像管理学这样如此年轻——以1911年泰勒《科学管理原理》一书出
版为标志的话，这门学科到今天为止不过百年。
百万年与百年，如此充满矛盾，一如管理学本身到处充满矛盾一样。难道这正诠释了管理学百年来的
飞扬与不幸的历程？
1881年，管理学的先驱、科学管理之父美国工程师泰勒（Taylor ）第一次拿出他的跑表，开始了他
的动作和时间研究，几十年努力不仅使他的成果蜚声国际，而且1912年《科学管理原理》的出版更宣告
了管理学的诞生；而法约尔一生管理经验和管理思想的总结——《工业管理与一般管理》1916年的问世，
进一步奠定了管理学发展的基石。1924-1932年，乔治•埃尔顿•梅约(George Elton Mayo)，
为测定各种有关因素对生产效率的影响程度，在美国霍桑工厂进行了长达8年的涉及工场照明等一系列试
验，其里程碑性的结论——工人的生产效率不仅受生理、物理因素的影响，还深受心理因素的影响——这
在今天看来是如此简单，却是当时高度令人吃惊而引起轰动。二战以后现代自然科学和技术日新月异，生
产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，人们对管理空前的重视，造就了二
十世纪六十年代前后管理学发展史上的黄金岁月。管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学
派、决策理论学派、数学学派等纷纷涌现，又盘根错节、争芳斗艳，形成了“管理理论的丛林”。
但不幸的是，我们这些伟大的管理前辈们的不肖后人，却竟然无法走出他们留下的丛林。
直到今天，管理学教科书中仍到处充斥着千篇一律的计划、组织、领导和控制这样家庭主妇式的管理
理论；管理学者们、企业家们终于发现了信息化这根救命的稻草，把IT 看作是管理的救星，开始把时髦
的MRP 、ERP 、CRM 、SCM 作为吃饭的资本，翻来覆去让人眼花缭乱，但却绝对无法掩饰他们和管理学本身
的贫乏、献媚和做作; 到处是企业管理、公共管理的学士、硕士、博士，MBA 、MPA 和管理学院、管理学教
育的接受者，然而管理的毛病管理的灾难管理的痛却随处可见，说起问题，谁说不是一是管理二是管理三
还是管理？
朱鎔基总理说“管理教育，兴国之道”，但问题是我们传播和教育的是什么样的“管理”？王义昌在
《因特网经营》一书中写到：“1992年之后，人们越来越发现只要拥有大规模的生产线，只要拥有了先进
又实用的技术，企业就能立于不败之地的历史一去不复返了。企业由“以产定销”的生产时代、“科学技
术是第一生产力”的技术时代向“管理制胜”的管理时代前进。”伟大的时代需要并诞生伟大的理论，但
遗憾的是：最强调创新的管理学却迟迟不能发生变革！
到底谁是管理的英雄？
与其坐而论道，不如身体力行，让你我努力创造„„
——2003年初写于北京中关村
大型企业管理中存在的问题和根源
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激
大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。
什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为：
1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。
2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。
3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。
为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。
大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的。高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重大方针的决定。中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用。基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。就管理主体而言，相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长。过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层和外
界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大，这种信息和管理失控的现象就越严重。
其实，更重要的原因是，相对于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述：
我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件(平均每天36件) 、电话(平均每天5次) 、会晤(平均每天8次) 占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有—次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系。
因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的。下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理) 似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。◎1
◎1 [加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第47页
对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的。但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。
另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项。高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决策。眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了。如果这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题。
国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务。而实际上，许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务，无暇于管理。造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。
就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到体现，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥。另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法无论多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性。
因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要，从而导致以下管理问题：
一、组织结构不合理
一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度
很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
三、无专门的人员或组织进行成本管理
一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
四、决策无法顺利执行
私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。
且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。
如何解决大型企业管理存在的问题
现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。
在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：
1．家长制领导
最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者。一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治。那时的企业的规模还比较小，大多数是手工作坊，企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的。这种领导方式长期居于统治地位，一直继续到1840年。
2．经理阶层的兴起
随着社会生产力的发展和科学技术的进步，对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高，企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了。1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上，发生了一起客车相撞事件，两人死亡，十七人受伤。事件发生后，铁路部门进行了改革，建立了各级责任制，选拔精通技术和业务的人但任领导，而老板只拿红利，不管企业业务，成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业，这就是所谓“经理制”。“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离，它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性，从而得到迅速推广。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的。”
3．职业“软专家”领导
“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的，经理均是所谓的“硬专家”。随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作，这就要求经理必须是通才，既懂生产技术，又会经营管理，还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识。精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了，以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生。美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士，其中以哈佛大学最为著名。而据1976年《幸福》杂志调查，美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑，多数都是工商管理硕士，工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一。
4．专家集团领导
第二次世界大战后，特别是近二十年来，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，对管理者的管理能力要求也越来越高，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了。于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势。许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等，代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式。例如，国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室，台湾台塑集团的总管理处，韩国三星集团的秘书室等。与此同时，还出现了大批的“智囊团”，“思想库”，“兰德公司”是最为典型的代表。从60年代起，各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构。经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展，标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导。
随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团，企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导。企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化，而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应。
具体地说，当企业仅有几名或几十名员工时，老板一个人进行管理就可以胜任了。随着社会科技的进步，企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务，于是，硬专家出现了。然而“硬专家”虽通晓技术和业务，有较强的逻辑思维能力，对从事领导工作是有利的，但“硬专家”往往熟悉物而不了解人，对本领域的技术或业务虽然精通，但不擅长运作和谋划，缺乏全面的知识和才能。所以，这种领导虽然工作效率很高，但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面。而随着现代社会化大生产的发展，企业内外关系日趋复杂，企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”。二战后，企业的职能不断细化，规模不断扩大，企业越来越多趋向于集团经营，靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了，已无法完成企业的管理工作和业务工作，必须有人来分担他的工作，成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理，大企业的管理于是出现了集体领导的趋势。
从企业的内部活动看，企业的活动分为业务活动和管理活动，企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于中小企业来说，这两部分往往是合而为一的，很难加以区分。在中小企业中，对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理，依靠管理者的自律行为。这在管理者比较少的情况下是很有效的，它省去了繁琐的规章、制度，有助于企业的整体效率。而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成，这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，彼此间具有合作上的共同利益，当企业规模、多元化经营范围不断扩大后，企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂，仅靠个人或若干人来管理企业，就可能造成很多管理工作根本就没人来
管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效的控制。因此，对于大型企业而言，仅仅依靠专门的管理人员已经不够了，必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理。事实上，大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势。
在本书中，将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处，它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理。总管理处具体负责建立有效的管理制度，对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制，使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作，也不再是松散的联系，而是形成一个统一的整体。总管理处和业务部门是完全分开的，总管理处的人员不从事业务工作，但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作，监督、控制、管理他们的行为，促使各业务部门完成企业的目标，协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。
管理的本质是追求效率
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激 已浏览： 7699 次 字体大小：[- +]
管理的一切思想，理论和方法都受管理的本质的制约和影响，一切管理理论和方法，也都或多或少地涉及管理的本质这个问题。管理的本质应该是一切管理理论和方法的研究重点和研究核心，但令人遗憾的是，所有的管理学派都没有对管理的本质作出合理的解释，对管理的认识一直停留在管理现象的表面上，虽然各管理学派的研究角度有所不同，研究重点各有所侧重。
如经理学派的代表人物眀茨伯格认为管理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在管理者的组织与联络网之间。
而科特在调查研究总经理时发现，总经理们工作行为的许多方面极为相似。科特认为管理行为大致可分为以下的12种模式：他们大部分时间用于与人交往；他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人；谈话话题范围宽广；交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题；交谈中，总经理们很少做出任何“重大”决定；这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情；邂逅谈话这一类型事例数量较大；在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”；然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象；总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行；总经理们与别人交谈的时间总是花费在—些简短且不连贯的谈话中的；总经理们工作时间均较长。
我们可以看出眀茨伯格和科特对管理的分析就是典型的管理现象，他们通过大量的调查、收集管理者的行为，把管理者的行为进行汇总，就得出了管理行为的一些特点。但是，他们只是描述了管理行为的一些特征、现象，停留在事物的表面上，他们都没有对管理行为进行深入地分析，因此，隐藏在现象背后管理的本质，并没有被认识到。
管理学的代表学派管理过程学派认为管理是一系列职能形成的过程，管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制。管理过程学派的这种观点，虽然已正确地把管理视为一种活动或行为，但是，仅仅确认了管理是一种活动或行为，却没有给定是何种活动或行为，没有把管理这种活动或行为同其他活动或行为区分开。如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质，显然这些活动不能成为管理的根本性质，管理应该有着比这种定义更广泛、更复杂的内涵和本质。那么管理的本质是什么呢？
管理是人类的一种带有普遍意义的活动，因而它也就与人类的其他活动具有某种相通性。我们可以用哲学认识事物的普遍方法――比较的方法以及分析和综合的方法来探讨管理的本质。
一、比较的方法
我们知道，任何组织里的对实现组织目的有效活动都可以分为两大类：管理活动和业务活动。业务活动的直接目的是实现组织的目标，而管理活动的直接目的却是协调业务活动，使组织目标能有效地实现。既然业务活动能够直接完成组织的目标，那么我们为什么需要管理活动呢？其实，之所以需要管理，其根本原因是因为组织的资源是有限的。
假使资源的供应是无限的，人们要钱有钱，要物有物，要人有人，要时间有就时间，要空间就有空间
的话，那么组织的活动将可随心所欲。然而，在当今的世界，组织的资源是有限的，而人们的需求却是不断增长的。人类社会面对着一对尖锐的矛盾:一方面组织中可供利用的各种资源是稀缺的；而另一方面，人类的欲望却是无限的。特别是随着生产力的发展，随着人类社会的进步，资源与需求的矛盾越来越复杂，越来越重要，越来越突出。
如何合理分配这有限的资源？分配之后的资源又该如何组织、控制和协调？我们需要用另一种活动来调整业务活动，这种活动就是管理。管理的目的就是要管理者利用组织中的资源来有效地实现组织的目的。管理活动的任务或目的，不像实践活动、认识活动那样，是为了发现客观事物的规律或改变外部客体的存在形式，直接获得一定的物质和精神产品，而是在于通过协调、组织、领导和控制，使人力、物力、财力有机地结合起来，形成某种合理的组合方式，使组织成员投入最少量的时间、精力、资金和物资实现组织的目标。管理活动和业务活动的区别在于并非直接实现组织的目的，而是通过提高效率间接实现组织的目的。追求效率也正是组织中管理活动和业务活动的区别之所在，因此，追求效率正是管理的本质。
二、分析和综合的方法
管理主体、管理客体、组织目标和组织环境是影响管理行为的四个要素。在这四个要素中组织环境、管理主体和管理客体是变化的，组织环境是随着时间的变化而变化，管理主体和管理客体随着组织的不同而不同，但不论组织追求的是什么样的终极目标，所有的组织的目的都是为了维护组织所有者的利益。因此，尽管其他三个管理要素是变化的，但组织目的的不变的。由于组织目的的固定，而管理行为要受组织目的的制约，只要组织目的不变，不管其他管理要素如何变化，管理行为始终都要以尽可能少的资源尽可多地完成预期的目标，追求组织资源的有效利用。
一句话，管理的本质就是追求（组织）效率。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
如何给管理下定义
发表日期：2004-02-16 文章作者：许激 已浏览： 5322 次 字体大小：[- +]
“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。
从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。
由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如：
泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”；◎2
◎2 [美]F.泰勒 ，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第104页
法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；◎3
◎3 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社 ，1999年1月第1版 韩放译，第7页
孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；◎4
◎4 （美）哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克 ,《管理学》经济科学出版社 1998年8月第一版, 第2页
小詹姆斯•H•唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；◎5
◎5 [美]小詹姆斯•H•唐纳利 詹姆斯•L•吉布森 约翰•M•伊凡 , 《管理学基础 职能•行为•模型》, 1982年1月第1版 , 第18页
彼得•F•德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。◎6
◎6 [美]彼得•F•德鲁克 , 《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》 中国社会科学出版社 1987年, 第7页
对于管理定义的种种不同认识，我们还可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析下述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？
让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。
有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：
管理主体，回答由谁管的问题；
管理客体，回答管什么的问题；
组织目的，回答为何而管的问题；
组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。
根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即一般地说，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
在日常生活中，人们往往把管理同领导等同起来，把管理和经营混为一谈，其实，经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的，彼此之间既相互联系，又相互区分，在概念上有相互交叉处，更有显著的不同之处，下面一节中，我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析，以便对管理这一概念有更深入的理解。
1、经营和管理
经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。
要把一个企业办好，除了做好管理工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。
就一般意义讲，经营与管理既有一致性，又有所区别。从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标。从两者的内容构成看，法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：
(1)技术活动(生产、制造、加工) ；(2)商业活动(购买、销售、交换) ；(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本) ；(4)安全活动(保护财产和人员) ；(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等) ；(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制) 。企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便
使企业的资源转换成最大的经营成果。
从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。
2、管理和领导
在现代社会中，领导这一现象随处可见：每个国家都离不开执政党和政府机构的领导，企业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导，军队离不开各级军官的领导，即使是在非正式组织中，也存在一个相对权威的人领导着组织内的成员。
在现实生活中，不少人认为管理与领导是同一个概念，他们之间没有什么不同，似乎领导过程就是管理过程，两者之间没有明确的界限。实际上，管理和领导是两个不同的概念，两者既有联系又有区别。 管理学界对领导的定义并没有统一的认识，以下是近年来一些颇有代表性的观点：
法约尔：“领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。
“管理”，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有的好象这作用就纯粹只是管理了。◎7
◎7 法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社 ，1999年1月第1版 韩放译，第5页
孔茨：对不同的作者来说，领导的含意是不同的。我们把领导解释为影响力，对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现群体的目标而努力。◎8
◎8 [美]孔茨奥唐奈里奇 ，《管理学经典教科书管理学》，上海人民出版社 1990年12月，第635页 科特：指主要通过—些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。◎9
◎9 约翰•科特 , 《现代企业的领导艺术》 , 史向东, 颜艳译 . 华夏出版社, 1997年，第17页 管理学家对领导的定义虽有所不同，但实质内容是相同的，都认为领导是率领下属实现组织目标的过程。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目的，但二者的区别却是显著的：
一、领导和管理并不完全属于同一范畴
领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作，但不是领导工作。管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。
领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
二、领导和管理相互区别，但密切相关
领导和管理属于两个不同的行为层次，但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和加强组织的正常秩序。