在中国，国有企业做大做强并不鲜见，但国有企业以这么低的起点、在这么短的时间、从这么艰难的行业和险象环生的人与事中做大做强，堪称凤毛麟角。
在非垄断状态下，在完全竞争的市场领域，没有MBO 、没有银行巨额贷款、没有国家特殊的政策及资源注入，短短7年从亏损3亿、年销售5·7亿做到年销售170亿，老树开花而能开得如此耀眼，如此无可挑剔，中国仅此一家，谭旭光仅此一人。
潍柴的故事，是中国国企改革一个难以复制，而又难以忘却的经典案例。
发现潍柴
第一次见到谭旭光是在2005年11月，有关方面组织的“财经媒体企业行”把目的地放在了山东潍坊，潍柴动力在饭店设宴款待我们一行人。董事长谭旭光姗姗来迟，话不多，举杯敬酒彬彬有礼。显然，他并不习惯同时面对这么多挑剔的媒体同仁。
第二天安排大家参观潍柴展览馆，谭旭光亲自讲解。展览馆里陈列的都是一件又一件的“潍柴宝贝”，谭董事长的兴致也似乎超过了前一天。“这就是„蓝擎动力‟，我们潍柴未来5到10年的饭碗！”指着显要处的一台样机，他的山东腔普通话开始提高分贝。
在企业界和新闻界，“蓝擎动力”都堪称大名鼎鼎：据说它是我国第一台拥有完全自主知识产权的欧III 排放柴油发动机，率先改变了中国汽车长期组装“外国芯”的历史，并标志着中国柴油机制造从此迈入了自主创新时代。它的研制成功，甚至让这一年先后前来视察的胡锦涛总书记、吴邦国委员长都予以高度评价。
但最令我们感兴趣的还不仅仅是“蓝擎动力”。展览馆墙面的图片资料告诉我们，这是一个7年前还亏损3个亿的老国有企业，在经过短短十几幅图片、几百个文字的墙面跨度后，变成了中国第一家销售过百亿、第一家实现海外上市的柴油发动机企业；而就在不久前，这个企业还斥资10亿元，成功地收购了中国最大的汽车零配件企业“湘火炬”。
那么7年前，眼前这个看上去40出头的年轻企业家，是怎样变着戏法，把一个破破烂烂的潍柴厂梳理成今天的模样？
带斧头的人
在潍坊，风筝的轻盈与企业的沉重，常常形成巨大反差。
1998年这里最沉重的企业，要数当地首屈一指的老国有企业潍坊柴油机厂——厂里已经拖欠了工人6个月的工资，一年以上的水费、电费和养老保险。全厂不停地被断水、断电、断原料，管理崩盘，人心思散，基本处于停产状态。厂长召开干部会议说：同志们，我们要做好员工的思想政治工作，虽然企业很困难，欠了几个月工资，但和XX 厂欠了一年的工资比，我们还算好的吧？
一句话，说得几乎所有干部的心都凉了。
1998年4月，潍坊市政府、山东省政府同时坐不住了：一万多名员工、数万名家属的潍柴厂一旦倒闭，对地方稳定的影响巨大，那是谁也担不起的责任。两级政府对潍柴的母公司中国重汽联合施压，要求迅速换班子。
换谁呢？有一个年轻的“培养对象”进入他们的视野。此人37岁，时任潍柴厂副厂长，兼外贸公司总经理——谭旭光，一个地地道道的老潍柴子弟。
检索谭旭光的简历，可以知道在此之前，他曾是这个企业的风云人物——
1961年出生，父母都是潍柴人。1977年参加工作进入潍柴，被分配至研究所搞产品试验。这个年轻的阳光男孩颇有悟性，而且对产品研究执着坚韧富有创意，“最大的兴奋点就是拿第一得表扬”。长达十年的研究所工作，谭旭光如愿拿了一大堆奖状，同时他对柴油机产品也渐渐有了完整系统的认识，和前瞻开阔的视野。
1987年潍柴厂组建外贸小组，谭旭光成为业务员。一年后小小的业务员大爆冷门：他代表企业前往北京主管部门递交申请，居然破天荒从机械工业部争取到了一个政策：潍柴被允许在广交会上单独设立自己的展示厅，从此成为全行业第一个越过进出口公司，直接和外商做生意的企业。
厂长对他颇为赏识，将他派往印尼，任首席商务代表。喜欢天马行空的他乐颠颠地踏遍了印尼每一个有市场的岛屿，一年时间里潍柴发动机在印尼的销量增长了十几倍。挟业绩回国后，谭旭光出任潍柴外贸处处长、外贸公司总经理。从1992年到1997年，在他的带领下，潍柴的外贸出口从弱到强，出口总量从30万美元做到了4000万美元，不仅占据了潍柴年度总销量的半壁江山，而且还一不留心打造了当年中国机械行业出口的第一名。
十年外贸生涯，前后跑过30多个国家，耳濡目染，谭旭光形成了常人难以具备的系统的市场经济理念，令他本能地倾向于国企改革应该“找市场而不是找市长”；而且他在潍柴工作时间长，对人与事的现状了如指掌，对企业改革的突破口有着天然准确的直觉……其中更重要的是，这位有着特立独行的思考和行为方式的年轻人，并没有被老国企的人事环境所扼杀，他意外地破土生根，意外地成材了。
上级领导决定找谭旭光谈话。尽管他太年轻(当时大中型国企的一把手大都在50岁以上) 、太有个性，但反正这个企业也不行了，换一名年轻人上来，带两把斧头一顿乱砍，也许被砍死也许被砍好，但总比这样拖死强。
没有任何一个老潍柴人愿意潍柴就此垮掉，谭旭光也不例外。但是没有任何一个亲人赞同他出任潍柴厂厂长：那是为一万多个饭碗寻找出路的事情，一旦搞砸了，全家人在潍柴都是历史的罪人！
不过历史却容不得谭旭光稍作犹豫。1998年6月，上级对谭旭光的任命书正式下达；他同时被告知，此时此刻企业账面上的全部资金仅有8万元，内债外债高达3个亿，负债率达98%，面临破产的边缘——这组令人震惊和痛心的数字，意味着此时此刻的潍柴，要从“愚公移山”开始起步。
6月19日谭旭光上任，定于6月27日召开千人大会发表就职演说。谁知6月27日凌晨，潍柴厂一条主要的生产线——KW 铸造线又被一把大火烧毁了。消息传出，全厂职工对前途的绝望达到顶点。也有人从谭旭光的名字上寻找解读：旭光不正是九日发光吗？看来这一把火，烧掉的是潍柴多年的晦气，预示着企业红红火火的未来。
上午10点，谭旭光仍然平静地走上讲台，面对全厂干部职工发表了那场著名的演讲。他在演讲中公开承诺：15天内补发两个月工资；从今天起工资一分不欠；一年内企业扭亏为盈。同时约法三章：第一，不当老好人，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督。
“只要我们信心不死，潍柴就不会出局！”谭旭光说。
大家拼命地鼓掌，仿佛要把多年的沉重和压抑用掌风吹走。站在台上的谭旭光数了数，半小时之内共12次之多。
他突然发觉自己很幸运：在一个快要散架的企业里，人们对变革的渴望，竟然会如此强烈而真诚。
改革是一连串事件
病来如山倒，病去如抽丝。
承诺补发两个月工资，是谭旭光给潍柴打的第一支强心针。
走马上任之前，合作银行行长曾当着上级领导的面拍了胸口：只要小谭上任，潍柴不垮，我们保证再给他贷款2000万元。但直到7月10日中午，离补发工资的最后期限还有几个小时，贷款依然没有批下来。银行行长的犹豫在于，这个企业要翻身实在太难了。
第一个承诺就要泡汤，谭旭光几乎崩溃。他四处打电话，请有关领导、相关部门来求情；自己更是一整天不离行长办公室半步，软磨硬泡赌咒发誓，最后差点跪下。行长大为感动：“这个人救不活潍柴，那就没人救得活了！”签字放款，谭旭光在最后一刻兑现了向全厂员工的承诺。
从此以后，潍柴再也没向银行贷过一分钱。
发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用
200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。
国有企业老爷不服老爷管，开会常常连小事都议而不决。而企业调整这么大的动静，谭某人却在会上连连拍板，一个厂级干部终于忍不住跳起来，拍桌子摔板凳，骂骂咧咧公开闹事。谭旭光5分钟之内作出决定，将其免职。
这是潍柴史上第一次以这么快的速度、这么激烈的方式免去一个厂级干部的职务。通传很快下达到基层，谭旭光一刀生威。
同时在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。
但问题依然层出不穷，解决的办法也千奇百怪。一次谭旭光出差到广州，后院起火了——幼儿园园长因为不满新的激励政策宣布罢工。幼儿园不开门，潍柴1000多个职工的孩子没处放了，生产大乱。谭旭光赶回潍坊，立即宣布将其免职。园长大闹厂部，谭旭光当天晚上召集公司领导开会，集体决策，彻底将其驱逐出企业。
“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的唯一战术。”谭旭光说。
国有企业最大的矛盾就是触目惊心、公开无忌、像流行感冒一样的浪费：某三产部门开办了一家快餐店，投资43万元，100天后再亏损8万元；某销售部门当月营业额5万元，而接待费也高达5万元；某后勤部门全年100万元的预算，居然审计出60万的电话差旅费……谭旭光一个月之内快刀斩乱麻，关闭小饭店，处理责任人，审计贪污腐败分子，同时在企业电视台开辟曝光频道，让不良现象成为人人皆知的过街老鼠。
国企改革更深层次的矛盾是资源和利益的重新平衡。1999年以前，潍柴负债未平，改革处处要钱，谭旭光为此被冠以“谭二刀”的绰号。起因于他在企业内大讲“生存与发展的哲学”：“我们无论怎样改革，都不能让一个潍柴人吃不上饭，这是我们的基本原则；但我们必须把更多的资金投入到企业的各项改造中，赢得企业发展与职工生活的长期保障。所以，一两年内潍柴不可能发给职工100%的工资，请大家谅解。”
如此一来，所有在岗职工很多时候只能领到原工资的60%，此为第一刀。久而久之大家不平衡了，因为所有内退职工反而可以领到原工资的70%，干活的比不干活的拿得少。谭旭光于是出台“双挂”政策，即凡在岗职工领60%工资的时候，内退职工只能领60%的70%，此为第二刀。
内退职工闻讯造反，聚集在厂门口闹事。谭旭光说事关企业命运，那就展开全厂大讨论吧，我按讨论的结果干。全厂大讨论分成两个代表组，一方代表一万多名在岗职工，一方代表四千名内退职工，双方僵持不下，事理却越辩越明，最后在岗职工们拍案而起：干脆我们都不干了，你们内退的来顶着干吧！
关键时候，潍柴人几年来的痛苦记忆产生奇效，一家老国企员工对企业命运的特殊情感发挥作用，“谭二刀”又一次赢得了民心，新政策得以顺利推行。
新千年前夜的潍柴，机构要合并，职位要升降，工资要打折，人员要精简，拆庙搬神，处处都是忿忿的火药桶。“一个人上台，这么多人的利益悬空，那几年的谭老板是在玩命。”一位潍柴干部说，“而他为什么敢于玩命？因为他对潍柴有使命感。”
“在这个过程中如何控制大局？”谭旭光告诉记者，“第一我掌握了潍柴人的主流心理，大家都清楚企业走到今天，不动大手术不行了，包括动到自己头上来；第二我决策所有的事情，都从形式上做到公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”
谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。
他要实现什么样的机制呢？那就是无数国企说得到而做不到的“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。他认为，只有“把企业一用十几年的电话号码簿做到随时都在变换更替”，才能从根本上按照市场经济需求，梳理这个60年老国企的每一个系统，重塑它多年前早已丢失的执行力文化。
改革是一连串观念
谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考察市场，拜访客户。
出门才知天地虽宽，市场无情。这是一趟沉重的旅行，一行人几乎走到每一家客户那里，听到的都是一片骂声：产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；好几个主要客户都宣布第二年将弃用潍柴发动机。走到自己的经销网点，才发现问题之多，连外行都忍无可忍：比如营销环节资金周转竟达到可怕的720天，而这个数字在同行那里是不到100天。
回到潍柴，谭旭光提了三个口号——
其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。这个并不太时髦的口号竟然在潍柴掀起了观念冲击波，有研发人员跳出来说：那么我们的技术研发标准算什么？
其二，“营销是企业的第一线”。这个提法惹恼了“生产第一线”的干部员工：我们汗流浃背地干活，他们只知道跑来跑去，请客吃饭，凭什么工资要比我们高？
其三，“质量是企业的生命”。这句话人人都懂，心悦诚服，但究竟怎么落实，人人又都是两眼一抹黑。
有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理：历史上有多少英雄好汉，是倒在别人还不知道姓名的前夜；又有多少真知灼见，是被永远淹没在全社会的跑调大合唱中……他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。
比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”
不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己；此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验；“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。
在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。
又比如抓潍柴发动机的本土适应性。如何让本土用户离不开我们的发动机？谭旭光刚刚提出这个方向时，发现研发部门一脸茫然，因为过去的思维是：如何把国外的发动机学得更像。但一场一场的研讨会开下来，很快大家发现，这个提法原来拥有如此现实的意义和广阔的联想空间。谭旭光说，中国是个大国，气候、交通、地形等环境复杂，消费者群体特殊，所以站在市场的角度，潍柴发动机能不能做到稳定性更好，能力储备更大，性价比更优？另一方面，所有企业最有效的技术革新，就是创造出能够激发潜在需求的、“与众不同”的产品，或者是给传统产品带来新的用途。我们如何做到这种“最有效的革新”？
事实证明，潍柴研发部门此后几年在这个观念下的一路狂奔，竟然就此打造了潍柴发动机在市场上独具魅力的核心优势。
再比如抓潍柴的市场反应速度。一个个体户使用了潍柴发动机，出现质量问题，向潍柴服务部求援。服务部和生产部门相互踢皮球，迟迟不予维修，导致该用户停机十几天损失十几万，几乎因此而破产。这样的事情在老潍柴堪称司空见惯，而且责任不清。谭旭光却借题发挥召开全厂服务工作大会，下令严厉处罚从服务到生产部门的所有相关责任人。他的理由简单而霸道：面对客户和企业信誉，每一个潍柴人都是责任人；当潍柴的双脚已经别无选择进入市场大门，所有脑袋还停留在大门外的潍柴人，都必须请他回家休息。
观念问题一通百通，潍柴上下很快笼罩了一切围绕市场、一切关乎质量的企业氛围，甚至连群众来信也不例外。一天，谭旭光接到一封群众来信，“说说谭厂长身边的几件事”：“……比如厂部下属各管理单位的浪费问题。他们并不在市场一线，为什么每个部门都要配几辆车，每个处长为什么都要有直拨电话？”谭旭光把信拿到办公会上一念，大家一致同意集中管理全厂车辆和电话，仅此一项，一年就节约资金500万元。
节约成为民心所向，谭旭光顺势推动“成本革命”：通过公开招标、比价订货等措施，一年降低采购成本3000万；通过医疗体制改革，一年降低全厂医疗费用1000万；通过有效控制和各部门指标考核，一年降低综合管理成本1000万……
“这样的5000万元，是用来投向市场开拓与产品研发，还是被内部人吃光分干浪费掉，这是国有企业好起来与坏下去的分水岭，是能不能在市场上取得成功的重要标尺。”谭旭光告诉记者。
人努力，天帮忙
生产线隆隆地启动了，质量一天天上去了，职工们一天天勤奋了……不到一年的时间，潍坊柴油机厂气象一新。
但市场并不因潍柴人摆出新的POSS ，而自动张开双臂。此刻中国柴油发动机市场群雄
崛起，各霸一个山头。而潍柴的传统优势重卡斯太尔发动机，一方面受宏观调控影响市场冷冻，一方面因质量声誉不佳而饱受整车厂冷遇。
谭旭光决心多挖一口井打水吃，尝试为大功率工程机械配套，在新的市场领域寻找生路。
不料竞争对手一点反应也没有，反应却来自潍柴的母公司——中国重汽。中国重汽对潍柴的新战略大为不满，因为按照自己的设计，潍柴只是中国重汽配套链上的一枚棋子；然而按照谭旭光的思路延伸，潍柴要发展，必须把胳膊伸向所有种类的发动机：工程机械、船用、客车、发电……如果运气好，潍柴甚至可能变成通用发动机领域的全球知名品牌，大大超出自己的覆盖能力。事实证明，中国重汽的判断完全正确，两家企业数年后劳燕分飞，其伏笔正在这里。
但此刻大势不由人，谭旭光一句话就把对方梗住了：如果母公司有足够的订单让潍柴人吃饱饭，我们什么都听您的。中国重汽也正在亏损，它当然没有这个大包大揽的能力。
潍柴人在工程机械领域一打听，发现这个市场大得惊人：与迟迟难以启动的重卡市场相比，国家正在全力以赴加大基础设施建设以拉动内需，刚刚出台的西部大开发政策以及由此产生的西气东输、城市轨道交通建设、大规模的公路建设等，令大马力工程机械的市场需求急剧升温，大大小小的工程机械整车厂像雨后蘑菇一样生长起来。
谭旭光立即下令加大研发投入，改革研发体制，重奖科技精英，全力以赴投入到重卡发动机转型工程机械发动机的科研攻关中。
潍柴的研发改良和技术创新堪称一个传奇，直到最后变成中国装备制造业的“国家级功臣”，起点正在这一役。谭旭光出身于研究所，对研发工作一抓一个要领：人才、体制和投入三管齐下，潍柴居然在业内人士认为白费力气的投入上见了成效：短短几个月时间，斯太尔发动机满足工程机械配套的几个关键技术指标——扭矩储备、负荷变化、气温变化、抗震性等，被潍柴研发系统全部攻克。加上潍柴生产系统质量飙升，斯太尔工程机械发动机一步就从整体性能上超越了市场上的同类产品。
1999年春天，潍柴人哇哇大叫冲出门去，一番宣传攻势下来，却没有一个工程机械整
车厂上门求购——可以想象，发动机等于整车的心脏，谁敢随随便便就换“心”呢！
谭旭光想，不能让潍柴人自己哇哇大叫，竞争对手把持着主机厂，自己宣传自己没用。而必须让消费者，那些主机厂的“上帝”们帮忙哇哇大叫。消费者怎样才会“帮忙”？答案就是“因特尔式营销”——像英特尔做到的那样，消费者走到电脑城，张口就说：我要买有英特尔处理器的电脑。
正是乡镇企业风起云涌的时候，谭旭光下令“从农村包围城市”。
然而连乡镇企业都不敢相信潍柴的产品。关键时候还是山东人帮忙，一家同城小企业——山东工程机械厂开金口愿意试试。潍柴营销部门告诉他们，装配潍柴发动机不仅可以暂不付款，而且潍柴还可以帮忙销售一部分产品。这是天上掉馅饼的好事，潍柴发动机顺利攻下第一个客户。然后潍柴人又找到需要购买工程机械的直接单位，请他们试用装有潍柴发动机的整车。
潍柴发动机一试成名：马力储备、稳定性、节油率均超过市场同类产品，终端消费者口口相传，山东工程机械厂挤破了大门，几年后居然跻身全国同行业前四强。
中小工程机械厂纷至沓来，几家大厂(柳工、厦工、龙工等) 却依然纹丝不动，谭旭光三番五次亲自上门推销都无济于事。1999年10月，他决定再次前去拜码头；不料10月19日横生变故，一场车祸令他断了四根肋骨。
伤筋动骨100天，谭旭光躺在医院左思右想，发现这正好是一个天赐良机。
11月中旬，谭旭光准时启程前往赴约。几家大厂老板见到他脸色灰白行动迟缓，一问原因，无不大为感动。这是一次别开生面的推销：不用喝酒、不用吵架、不用长时间谈判，甲方对乙方问寒问暖百般照顾，几家大厂中有两家当场决定，从明年起大规模装配潍柴发动机。
竞争对手一夜醒来，已经来不及了——几年后，潍柴成功地在这个领域占据了80%的市场份额。
同样的故事在潍柴其它新老产品身上不断演绎，潍柴人后来把这一段企业日新月异的成长总结为六个字——人努力，天帮忙。
谭旭光告诉记者：“这些年我们抓住了什么机会呢？1998~2001年之间，中国的版图上增加了两万公里高速公路，重型汽车一下成为主要运输工具，潍柴重卡发动机牢牢占领了78%的市场份额；中国制造走向世界，出口经济拉动了船舶工业，我们开发的船用发动机生逢其时，并后来居上成为这个行业的老大；GDP 高速增长令各地出现电荒，于是潍柴发电机板块也终成大器，又当了老大……”
2000年12月30日，新世纪的前夜，谭旭光召开全厂有线电视会议，千言万语化成两句话：一、从今天起，潍柴的内外债全部没有了；二、改革尚未成功，潍柴人仍需努力。
格局与境界
和谭旭光交谈是一种真正的智慧碰撞，你会感觉到他是企业家群体中少有的战略大师，对企业，甚至包括对自己。
战略就是审时度势。比如1998年春天，上级曾任命他担任潍柴厂的常务副厂长，推行改革。但他并没有接招：“因为很清楚，当时如果我跑到厂部大院去倡导改革，上有一把手，下有利益团体，改革等于上坡推滚石，最后只能是白白浪费全体职工的激情。”结果直到6月出任厂长，谭旭光才一鼓作气“开闸放水”，在上下一心的大形势下，革除旧弊便有如“顺水荡轻舟”。
1999~2001年，潍柴连续三年赢利可观，谭旭光决定暂时不报利润，工人不涨工资，干部不发奖金，把收益全部用于内部资产结构调整、新产品研发、新行业拓展、装备改良和营销通路建设。结果三年内功练完，国家经济正好出现恢复性增长，潍柴的竞争平台已经远远地高出别的企业，年销售额从2001年的16亿直冲2005年的170亿，创造了行业内难以想象的增长业绩。
战略就是用大构想搭建大格局。2002年潍柴厂已开始腰包渐鼓名声显赫，形势一片大好，谭旭光在想什么呢？他在想格局：“潍柴要获得持续发展，成就百年基业，从大格局上必须做到以下几点：第一，要迅速进行国有不良资产的修复，包袱要扔掉，主业要突出；第二，要学会运用资本市场的力量；第三，要让企业经营管理团队的个人利益和企业的根本利益相一致；第四，要引入战略联盟。”
2002年底，谭旭光在潍柴开始推行全面的“三三改制”：将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代化的公司治理模式做大做强；1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余的所有非总装零部件厂及三千多名职工，全部根据国家有关政策带资分流，实行民营化转制。
这是一场极其艰难的改制，三千多名职工呼天抢地，质问“谭老板”为什么不要我们了。谭旭光亲自和大家对话：第一，从某种意义上说，你们才是真正的老板了，改制之后数千万资产跟着走，很多人都当上了股东；第二，你们的企业过去是母鸡背后的一只小鸡，现在除了给潍柴配套，还可以面向市场给别人配套，从此有了自己成长为母鸡的空间……
谭旭光每临大事有韧性。对话苦口婆心，微调不厌其烦，甚至搞试点：一家2001年亏损1500万的配件厂试行转制，一年后竟然大赚1000多万。事实胜于雄辩，分流于是得以顺利推行。
潍柴动力股份公司的成立同样是潍柴发展史上的一件大事。谭旭光利用潍柴大发展的时机，首先面对全球顶尖技术拥有者、潍柴超级客户和未来资本市场伙伴，分别引入策略股东，构建起各个战略平台的股权联盟关系。2004年3月，潍柴动力在香港上市，融资14亿港币。2004年潍柴销售突破100亿元，潍柴动力在香港股市一路飙升，成为唯一的一只国企金股。
走在潍柴厂区，最大的感受就是这个企业有超强的理性。这是谭旭光的性格。比如近两年一次又一次的宴会上，有人端着酒杯过来，说谭老板祝贺你的企业突破100亿，干杯！谭
旭光永远是浅浅地喝一口；有人说你把企业从亏损3亿搞到今天，功劳巨大，还不想做什么就做什么？谭旭光微笑：如果我跟你一样想，很快我就要犯法。
在谭旭光的办公室，有一只神态威猛的鹰的模型，这是他的图腾：传说中有一种鹰，它在成长的过程中会一次次拔掉自己的羽毛，忍受疼痛、寒冷、饥饿甚至死亡的考验，等待长出全新的羽毛，以获得飞向更高空间的力量。这种鹰，也有人称它为不死鸟。之所以“不死”，是因为它有一颗变革之心。谭旭光希望自己拥有这样的境界，一个真正优秀企业家的境界——那是他对自己人生的最大战略。
他给我们举例，比如企业家要懂得约束和超越自己：潍柴改革以来共经历了三个阶段的文化：2001年前，叫强制灌输文化，是企业打造执行力的阶段；2001~2004年，叫规范文化，即对企业进行系统制度和结构整合的阶段；2004年以后，叫沟通文化。“而事实上这就是一个企业不断超越自己的结果。这个结果在中国往往很难实现，因为中国很多企业家骨子里都有一种帝王将相思想，人人都希望自己是企业里说一不二的皇帝，所以企业文化总是习惯性地停留在第一阶段。”
2005年，谭旭光在企业内主动要求成立了战略投资委员会、薪酬委员会，再加上上市公司董事会，谭旭光一下给自己头顶新增了三道紧箍咒。
这同样是一种格局。“过去企业好比一头牛，一个人牵着牛鼻子就起来了；现在是一群牛，任何一头牛发疯牛群就要炸窝。所以需要专业人士参与决策，并听取多方意见。”所以过去谭旭光开会是“今天我们布置四项任务，大家记录”，现在变成了“今天有四个议题，请大家讨论”；过去是拍桌子“就这么干”，现在是“这么干行吗？请大家慎重思考，举手表决”。开会和决策方式的一小步变化，成为谭旭光约束和超越自我的一大步。
所以好多潍柴人在2005年夏天都开始相互打趣：吔，谭厂长突然一温柔，我们都不知道怎么干了！
但潍柴的方向却一天比一天清晰起来。
惊心动魄2005
2004年迈过100亿大关后，谭旭光开始思考一个问题：潍柴的风险。
2005年中国重卡市场出现了近8年来的首次负增长，无数厂家措手不及，潍柴却因为多元化的布局，成为国内唯一保持柴油机业务整体上升势头的企业，依然稳坐行业第一把交椅
。因此在谭旭光看来，潍柴已经走出了把命运栓在一棵树上的风险。
潍柴真正的风险来源于一种行业趋势，即所有的整车厂到一定规模都想自己上发动机。迄今为止，全球几乎所有的独立发动机品牌都不成气候，其命运大都或倒闭或被整车厂兼并。而潍柴立誓要“做全球最大的独立通用发动机生产商”，面临的是所有同行们同样的困局。
这其中最大的关键，就是潍柴能否保持自己的差异优势，即在规模、成本、专业技术、品牌、营销等方面拥有不可替代的竞争力。他需要更大的战略机会。
一个产业链整合的机会适时地送上门来。2004年夏天，随着德隆帝国的崩盘，旗下“三剑客”之一的湘火炬被推向市场寻找买家。汽车领域的资本大佬蜂拥而至，几经博弈，最后成为大名鼎鼎的浙江万向集团和潍柴动力的对手戏。
有关人士如此点评这场收购：“一旦万向成功入主湘火炬，中国汽车零配件市场必将发生重大洗牌，潍柴的发展空间将迅速缩小，万向从实力到想象空间都将快速膨胀。”谭旭光当然不愿看到这样的事情发生。
湘火炬竞购的游戏规则是“暗标拍卖，价高者得”。谭旭光运筹帷幄势在必得，联合了几家山东本地的大型企业共同参与收购，最后在2005年8月8日，以10.2亿元的价格击败万向，成功夺标。这一收购事件同时也成为中国迄今为止最大的现金收购案例。
那么潍柴倾力一搏之后获得了怎样的战略价值呢？在潍柴的一份内部资料上，记者看到了这样的描述：第一，能够把潍柴发动机和湘火炬变速箱连接成真正的动力总成，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供“动力总成一揽子解决方案”，追求成为全世界规模最大的动力总成生产基地；第二，能够发挥规模优势，提高议价能力，大幅降低采购和运营成本；第三，最大的战略目标，就是建立“生产经营”和“资本运营”两个平台，整合形成中国最具竞争力的完整的汽车产业链条，打造全球一流汽车零部件集团。
但谭旭光并不认为这是潍柴人2005年最大的战略成果，他更偏爱的是“蓝擎动力”。这和他的技术梦想有关。
2005年11月，北京西郊宾馆，“中国自主创新论坛”上，谭旭光作了《装备中国：光荣与梦想》的发言，概括如下：
——装备制造业作为国民经济的“发动机”，是国民经济最核心的基础性产业。纵观当今世界工业强国，无一不是装备制造业强国。
——中国装备制造业“大而不强”的根本原因，在于我们没有摆脱技术引进模仿的模式，中国企业一直在引进—落后—再引进—再落后的怪圈中徘徊。
——引进，永远引不来一流技术和前沿技术，也引不来一个国家的现代化，特别是像我们这样的世界大国。
——我非常欣赏奥运冠军邢慧娜，在激烈的万米长跑中，跟跑9500米，是一种战术，是一个过程，积蓄力量、时机成熟一举完成超越，获得冠军。从她身上，我们可以悟出很多
关于技术引进和自主开发的道理。
2003年，谭旭光提出，潍柴要大踏步进入技术自主创新的新阶段，完成由“中国制造”向“中国创造”、“中国标准”的跃升，跻身世界动力强手之林。他的观点是：花一个亿买设备，不如花一个亿买人；花一个亿买人进来，不如花一个亿送人出去，把别人的东西系统学回来。
同一年，谭旭光开始更大幅度的加大研发投入，改革研发体制，为潍柴引进“外脑”；同时几番求索，终于在奥地利——世界三大柴油发动机技术高地之一建立了研发中心。潍柴常年派出20余位工程师在此工作。
2005年3月，潍柴成功推出中国第一台拥有完全自主知识产权的大功率欧III 发动机——“蓝擎动力”，成为和全球发动机水平完全接轨的“民族动力”。“2005年底我们已经开发出了新的秘密武器，只是尚未正式投产。”潍柴技术总经理表情神秘地告诉记者，“这将是中国动力升级一次更大的革命。”
2005年10月份，潍柴动力工业园全面具备投产条件，潍柴生产能力由前一年的15万台提升到25万台。
2005年11月，谭旭光被CCTV 评为中国2005年度经济人物，获评的理由有两点：“第一，成功并购湘火炬；第二，他是一个善于为国有资产做加法的人。”
2006年3月22日，潍柴动力在香港联交所发布公告：为解决有关中国重汽与潍柴厂的同业竞争问题，山东省国资委已批准中国重汽与潍柴厂实施产权分离。公告寥寥数语，丝毫不带感情色彩；但这背后几乎所有的潍柴人都明白，在中国复杂的国有资产运行体系下，潍柴从中国重汽名下的一个子公司，正式成长为面向全球市场单飞的雄鹰，这是多么艰难而意义重大的一次飞跃。
2006年这个春天，潍柴人有足够的理由踌躇满志，欣慰自喜。
在中国，国有企业做大做强并不鲜见，但国有企业以这么低的起点、在这么短的时间、从这么艰难的行业和险象环生的人与事中做大做强，堪称凤毛麟角。
在非垄断状态下，在完全竞争的市场领域，没有MBO 、没有银行巨额贷款、没有国家特殊的政策及资源注入，短短7年从亏损3亿、年销售5·7亿做到年销售170亿，老树开花而能开得如此耀眼，如此无可挑剔，中国仅此一家，谭旭光仅此一人。
潍柴的故事，是中国国企改革一个难以复制，而又难以忘却的经典案例。
发现潍柴
第一次见到谭旭光是在2005年11月，有关方面组织的“财经媒体企业行”把目的地放在了山东潍坊，潍柴动力在饭店设宴款待我们一行人。董事长谭旭光姗姗来迟，话不多，举杯敬酒彬彬有礼。显然，他并不习惯同时面对这么多挑剔的媒体同仁。
第二天安排大家参观潍柴展览馆，谭旭光亲自讲解。展览馆里陈列的都是一件又一件的“潍柴宝贝”，谭董事长的兴致也似乎超过了前一天。“这就是„蓝擎动力‟，我们潍柴未来5到10年的饭碗！”指着显要处的一台样机，他的山东腔普通话开始提高分贝。
在企业界和新闻界，“蓝擎动力”都堪称大名鼎鼎：据说它是我国第一台拥有完全自主知识产权的欧III 排放柴油发动机，率先改变了中国汽车长期组装“外国芯”的历史，并标志着中国柴油机制造从此迈入了自主创新时代。它的研制成功，甚至让这一年先后前来视察的胡锦涛总书记、吴邦国委员长都予以高度评价。
但最令我们感兴趣的还不仅仅是“蓝擎动力”。展览馆墙面的图片资料告诉我们，这是一个7年前还亏损3个亿的老国有企业，在经过短短十几幅图片、几百个文字的墙面跨度后，变成了中国第一家销售过百亿、第一家实现海外上市的柴油发动机企业；而就在不久前，这个企业还斥资10亿元，成功地收购了中国最大的汽车零配件企业“湘火炬”。
那么7年前，眼前这个看上去40出头的年轻企业家，是怎样变着戏法，把一个破破烂烂的潍柴厂梳理成今天的模样？
带斧头的人
在潍坊，风筝的轻盈与企业的沉重，常常形成巨大反差。
1998年这里最沉重的企业，要数当地首屈一指的老国有企业潍坊柴油机厂——厂里已经拖欠了工人6个月的工资，一年以上的水费、电费和养老保险。全厂不停地被断水、断电、断原料，管理崩盘，人心思散，基本处于停产状态。厂长召开干部会议说：同志们，我们要做好员工的思想政治工作，虽然企业很困难，欠了几个月工资，但和XX 厂欠了一年的工资比，我们还算好的吧？
一句话，说得几乎所有干部的心都凉了。
1998年4月，潍坊市政府、山东省政府同时坐不住了：一万多名员工、数万名家属的潍柴厂一旦倒闭，对地方稳定的影响巨大，那是谁也担不起的责任。两级政府对潍柴的母公司中国重汽联合施压，要求迅速换班子。
换谁呢？有一个年轻的“培养对象”进入他们的视野。此人37岁，时任潍柴厂副厂长，兼外贸公司总经理——谭旭光，一个地地道道的老潍柴子弟。
检索谭旭光的简历，可以知道在此之前，他曾是这个企业的风云人物——
1961年出生，父母都是潍柴人。1977年参加工作进入潍柴，被分配至研究所搞产品试验。这个年轻的阳光男孩颇有悟性，而且对产品研究执着坚韧富有创意，“最大的兴奋点就是拿第一得表扬”。长达十年的研究所工作，谭旭光如愿拿了一大堆奖状，同时他对柴油机产品也渐渐有了完整系统的认识，和前瞻开阔的视野。
1987年潍柴厂组建外贸小组，谭旭光成为业务员。一年后小小的业务员大爆冷门：他代表企业前往北京主管部门递交申请，居然破天荒从机械工业部争取到了一个政策：潍柴被允许在广交会上单独设立自己的展示厅，从此成为全行业第一个越过进出口公司，直接和外商做生意的企业。
厂长对他颇为赏识，将他派往印尼，任首席商务代表。喜欢天马行空的他乐颠颠地踏遍了印尼每一个有市场的岛屿，一年时间里潍柴发动机在印尼的销量增长了十几倍。挟业绩回国后，谭旭光出任潍柴外贸处处长、外贸公司总经理。从1992年到1997年，在他的带领下，潍柴的外贸出口从弱到强，出口总量从30万美元做到了4000万美元，不仅占据了潍柴年度总销量的半壁江山，而且还一不留心打造了当年中国机械行业出口的第一名。
十年外贸生涯，前后跑过30多个国家，耳濡目染，谭旭光形成了常人难以具备的系统的市场经济理念，令他本能地倾向于国企改革应该“找市场而不是找市长”；而且他在潍柴工作时间长，对人与事的现状了如指掌，对企业改革的突破口有着天然准确的直觉……其中更重要的是，这位有着特立独行的思考和行为方式的年轻人，并没有被老国企的人事环境所扼杀，他意外地破土生根，意外地成材了。
上级领导决定找谭旭光谈话。尽管他太年轻(当时大中型国企的一把手大都在50岁以上) 、太有个性，但反正这个企业也不行了，换一名年轻人上来，带两把斧头一顿乱砍，也许被砍死也许被砍好，但总比这样拖死强。
没有任何一个老潍柴人愿意潍柴就此垮掉，谭旭光也不例外。但是没有任何一个亲人赞同他出任潍柴厂厂长：那是为一万多个饭碗寻找出路的事情，一旦搞砸了，全家人在潍柴都是历史的罪人！
不过历史却容不得谭旭光稍作犹豫。1998年6月，上级对谭旭光的任命书正式下达；他同时被告知，此时此刻企业账面上的全部资金仅有8万元，内债外债高达3个亿，负债率达98%，面临破产的边缘——这组令人震惊和痛心的数字，意味着此时此刻的潍柴，要从“愚公移山”开始起步。
6月19日谭旭光上任，定于6月27日召开千人大会发表就职演说。谁知6月27日凌晨，潍柴厂一条主要的生产线——KW 铸造线又被一把大火烧毁了。消息传出，全厂职工对前途的绝望达到顶点。也有人从谭旭光的名字上寻找解读：旭光不正是九日发光吗？看来这一把火，烧掉的是潍柴多年的晦气，预示着企业红红火火的未来。
上午10点，谭旭光仍然平静地走上讲台，面对全厂干部职工发表了那场著名的演讲。他在演讲中公开承诺：15天内补发两个月工资；从今天起工资一分不欠；一年内企业扭亏为盈。同时约法三章：第一，不当老好人，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督。
“只要我们信心不死，潍柴就不会出局！”谭旭光说。
大家拼命地鼓掌，仿佛要把多年的沉重和压抑用掌风吹走。站在台上的谭旭光数了数，半小时之内共12次之多。
他突然发觉自己很幸运：在一个快要散架的企业里，人们对变革的渴望，竟然会如此强烈而真诚。
改革是一连串事件
病来如山倒，病去如抽丝。
承诺补发两个月工资，是谭旭光给潍柴打的第一支强心针。
走马上任之前，合作银行行长曾当着上级领导的面拍了胸口：只要小谭上任，潍柴不垮，我们保证再给他贷款2000万元。但直到7月10日中午，离补发工资的最后期限还有几个小时，贷款依然没有批下来。银行行长的犹豫在于，这个企业要翻身实在太难了。
第一个承诺就要泡汤，谭旭光几乎崩溃。他四处打电话，请有关领导、相关部门来求情；自己更是一整天不离行长办公室半步，软磨硬泡赌咒发誓，最后差点跪下。行长大为感动：“这个人救不活潍柴，那就没人救得活了！”签字放款，谭旭光在最后一刻兑现了向全厂员工的承诺。
从此以后，潍柴再也没向银行贷过一分钱。
发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用
200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。
国有企业老爷不服老爷管，开会常常连小事都议而不决。而企业调整这么大的动静，谭某人却在会上连连拍板，一个厂级干部终于忍不住跳起来，拍桌子摔板凳，骂骂咧咧公开闹事。谭旭光5分钟之内作出决定，将其免职。
这是潍柴史上第一次以这么快的速度、这么激烈的方式免去一个厂级干部的职务。通传很快下达到基层，谭旭光一刀生威。
同时在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。
但问题依然层出不穷，解决的办法也千奇百怪。一次谭旭光出差到广州，后院起火了——幼儿园园长因为不满新的激励政策宣布罢工。幼儿园不开门，潍柴1000多个职工的孩子没处放了，生产大乱。谭旭光赶回潍坊，立即宣布将其免职。园长大闹厂部，谭旭光当天晚上召集公司领导开会，集体决策，彻底将其驱逐出企业。
“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的唯一战术。”谭旭光说。
国有企业最大的矛盾就是触目惊心、公开无忌、像流行感冒一样的浪费：某三产部门开办了一家快餐店，投资43万元，100天后再亏损8万元；某销售部门当月营业额5万元，而接待费也高达5万元；某后勤部门全年100万元的预算，居然审计出60万的电话差旅费……谭旭光一个月之内快刀斩乱麻，关闭小饭店，处理责任人，审计贪污腐败分子，同时在企业电视台开辟曝光频道，让不良现象成为人人皆知的过街老鼠。
国企改革更深层次的矛盾是资源和利益的重新平衡。1999年以前，潍柴负债未平，改革处处要钱，谭旭光为此被冠以“谭二刀”的绰号。起因于他在企业内大讲“生存与发展的哲学”：“我们无论怎样改革，都不能让一个潍柴人吃不上饭，这是我们的基本原则；但我们必须把更多的资金投入到企业的各项改造中，赢得企业发展与职工生活的长期保障。所以，一两年内潍柴不可能发给职工100%的工资，请大家谅解。”
如此一来，所有在岗职工很多时候只能领到原工资的60%，此为第一刀。久而久之大家不平衡了，因为所有内退职工反而可以领到原工资的70%，干活的比不干活的拿得少。谭旭光于是出台“双挂”政策，即凡在岗职工领60%工资的时候，内退职工只能领60%的70%，此为第二刀。
内退职工闻讯造反，聚集在厂门口闹事。谭旭光说事关企业命运，那就展开全厂大讨论吧，我按讨论的结果干。全厂大讨论分成两个代表组，一方代表一万多名在岗职工，一方代表四千名内退职工，双方僵持不下，事理却越辩越明，最后在岗职工们拍案而起：干脆我们都不干了，你们内退的来顶着干吧！
关键时候，潍柴人几年来的痛苦记忆产生奇效，一家老国企员工对企业命运的特殊情感发挥作用，“谭二刀”又一次赢得了民心，新政策得以顺利推行。
新千年前夜的潍柴，机构要合并，职位要升降，工资要打折，人员要精简，拆庙搬神，处处都是忿忿的火药桶。“一个人上台，这么多人的利益悬空，那几年的谭老板是在玩命。”一位潍柴干部说，“而他为什么敢于玩命？因为他对潍柴有使命感。”
“在这个过程中如何控制大局？”谭旭光告诉记者，“第一我掌握了潍柴人的主流心理，大家都清楚企业走到今天，不动大手术不行了，包括动到自己头上来；第二我决策所有的事情，都从形式上做到公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”
谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。
他要实现什么样的机制呢？那就是无数国企说得到而做不到的“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。他认为，只有“把企业一用十几年的电话号码簿做到随时都在变换更替”，才能从根本上按照市场经济需求，梳理这个60年老国企的每一个系统，重塑它多年前早已丢失的执行力文化。
改革是一连串观念
谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考察市场，拜访客户。
出门才知天地虽宽，市场无情。这是一趟沉重的旅行，一行人几乎走到每一家客户那里，听到的都是一片骂声：产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；好几个主要客户都宣布第二年将弃用潍柴发动机。走到自己的经销网点，才发现问题之多，连外行都忍无可忍：比如营销环节资金周转竟达到可怕的720天，而这个数字在同行那里是不到100天。
回到潍柴，谭旭光提了三个口号——
其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。这个并不太时髦的口号竟然在潍柴掀起了观念冲击波，有研发人员跳出来说：那么我们的技术研发标准算什么？
其二，“营销是企业的第一线”。这个提法惹恼了“生产第一线”的干部员工：我们汗流浃背地干活，他们只知道跑来跑去，请客吃饭，凭什么工资要比我们高？
其三，“质量是企业的生命”。这句话人人都懂，心悦诚服，但究竟怎么落实，人人又都是两眼一抹黑。
有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理：历史上有多少英雄好汉，是倒在别人还不知道姓名的前夜；又有多少真知灼见，是被永远淹没在全社会的跑调大合唱中……他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。
比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”
不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己；此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验；“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。
在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。
又比如抓潍柴发动机的本土适应性。如何让本土用户离不开我们的发动机？谭旭光刚刚提出这个方向时，发现研发部门一脸茫然，因为过去的思维是：如何把国外的发动机学得更像。但一场一场的研讨会开下来，很快大家发现，这个提法原来拥有如此现实的意义和广阔的联想空间。谭旭光说，中国是个大国，气候、交通、地形等环境复杂，消费者群体特殊，所以站在市场的角度，潍柴发动机能不能做到稳定性更好，能力储备更大，性价比更优？另一方面，所有企业最有效的技术革新，就是创造出能够激发潜在需求的、“与众不同”的产品，或者是给传统产品带来新的用途。我们如何做到这种“最有效的革新”？
事实证明，潍柴研发部门此后几年在这个观念下的一路狂奔，竟然就此打造了潍柴发动机在市场上独具魅力的核心优势。
再比如抓潍柴的市场反应速度。一个个体户使用了潍柴发动机，出现质量问题，向潍柴服务部求援。服务部和生产部门相互踢皮球，迟迟不予维修，导致该用户停机十几天损失十几万，几乎因此而破产。这样的事情在老潍柴堪称司空见惯，而且责任不清。谭旭光却借题发挥召开全厂服务工作大会，下令严厉处罚从服务到生产部门的所有相关责任人。他的理由简单而霸道：面对客户和企业信誉，每一个潍柴人都是责任人；当潍柴的双脚已经别无选择进入市场大门，所有脑袋还停留在大门外的潍柴人，都必须请他回家休息。
观念问题一通百通，潍柴上下很快笼罩了一切围绕市场、一切关乎质量的企业氛围，甚至连群众来信也不例外。一天，谭旭光接到一封群众来信，“说说谭厂长身边的几件事”：“……比如厂部下属各管理单位的浪费问题。他们并不在市场一线，为什么每个部门都要配几辆车，每个处长为什么都要有直拨电话？”谭旭光把信拿到办公会上一念，大家一致同意集中管理全厂车辆和电话，仅此一项，一年就节约资金500万元。
节约成为民心所向，谭旭光顺势推动“成本革命”：通过公开招标、比价订货等措施，一年降低采购成本3000万；通过医疗体制改革，一年降低全厂医疗费用1000万；通过有效控制和各部门指标考核，一年降低综合管理成本1000万……
“这样的5000万元，是用来投向市场开拓与产品研发，还是被内部人吃光分干浪费掉，这是国有企业好起来与坏下去的分水岭，是能不能在市场上取得成功的重要标尺。”谭旭光告诉记者。
人努力，天帮忙
生产线隆隆地启动了，质量一天天上去了，职工们一天天勤奋了……不到一年的时间，潍坊柴油机厂气象一新。
但市场并不因潍柴人摆出新的POSS ，而自动张开双臂。此刻中国柴油发动机市场群雄
崛起，各霸一个山头。而潍柴的传统优势重卡斯太尔发动机，一方面受宏观调控影响市场冷冻，一方面因质量声誉不佳而饱受整车厂冷遇。
谭旭光决心多挖一口井打水吃，尝试为大功率工程机械配套，在新的市场领域寻找生路。
不料竞争对手一点反应也没有，反应却来自潍柴的母公司——中国重汽。中国重汽对潍柴的新战略大为不满，因为按照自己的设计，潍柴只是中国重汽配套链上的一枚棋子；然而按照谭旭光的思路延伸，潍柴要发展，必须把胳膊伸向所有种类的发动机：工程机械、船用、客车、发电……如果运气好，潍柴甚至可能变成通用发动机领域的全球知名品牌，大大超出自己的覆盖能力。事实证明，中国重汽的判断完全正确，两家企业数年后劳燕分飞，其伏笔正在这里。
但此刻大势不由人，谭旭光一句话就把对方梗住了：如果母公司有足够的订单让潍柴人吃饱饭，我们什么都听您的。中国重汽也正在亏损，它当然没有这个大包大揽的能力。
潍柴人在工程机械领域一打听，发现这个市场大得惊人：与迟迟难以启动的重卡市场相比，国家正在全力以赴加大基础设施建设以拉动内需，刚刚出台的西部大开发政策以及由此产生的西气东输、城市轨道交通建设、大规模的公路建设等，令大马力工程机械的市场需求急剧升温，大大小小的工程机械整车厂像雨后蘑菇一样生长起来。
谭旭光立即下令加大研发投入，改革研发体制，重奖科技精英，全力以赴投入到重卡发动机转型工程机械发动机的科研攻关中。
潍柴的研发改良和技术创新堪称一个传奇，直到最后变成中国装备制造业的“国家级功臣”，起点正在这一役。谭旭光出身于研究所，对研发工作一抓一个要领：人才、体制和投入三管齐下，潍柴居然在业内人士认为白费力气的投入上见了成效：短短几个月时间，斯太尔发动机满足工程机械配套的几个关键技术指标——扭矩储备、负荷变化、气温变化、抗震性等，被潍柴研发系统全部攻克。加上潍柴生产系统质量飙升，斯太尔工程机械发动机一步就从整体性能上超越了市场上的同类产品。
1999年春天，潍柴人哇哇大叫冲出门去，一番宣传攻势下来，却没有一个工程机械整
车厂上门求购——可以想象，发动机等于整车的心脏，谁敢随随便便就换“心”呢！
谭旭光想，不能让潍柴人自己哇哇大叫，竞争对手把持着主机厂，自己宣传自己没用。而必须让消费者，那些主机厂的“上帝”们帮忙哇哇大叫。消费者怎样才会“帮忙”？答案就是“因特尔式营销”——像英特尔做到的那样，消费者走到电脑城，张口就说：我要买有英特尔处理器的电脑。
正是乡镇企业风起云涌的时候，谭旭光下令“从农村包围城市”。
然而连乡镇企业都不敢相信潍柴的产品。关键时候还是山东人帮忙，一家同城小企业——山东工程机械厂开金口愿意试试。潍柴营销部门告诉他们，装配潍柴发动机不仅可以暂不付款，而且潍柴还可以帮忙销售一部分产品。这是天上掉馅饼的好事，潍柴发动机顺利攻下第一个客户。然后潍柴人又找到需要购买工程机械的直接单位，请他们试用装有潍柴发动机的整车。
潍柴发动机一试成名：马力储备、稳定性、节油率均超过市场同类产品，终端消费者口口相传，山东工程机械厂挤破了大门，几年后居然跻身全国同行业前四强。
中小工程机械厂纷至沓来，几家大厂(柳工、厦工、龙工等) 却依然纹丝不动，谭旭光三番五次亲自上门推销都无济于事。1999年10月，他决定再次前去拜码头；不料10月19日横生变故，一场车祸令他断了四根肋骨。
伤筋动骨100天，谭旭光躺在医院左思右想，发现这正好是一个天赐良机。
11月中旬，谭旭光准时启程前往赴约。几家大厂老板见到他脸色灰白行动迟缓，一问原因，无不大为感动。这是一次别开生面的推销：不用喝酒、不用吵架、不用长时间谈判，甲方对乙方问寒问暖百般照顾，几家大厂中有两家当场决定，从明年起大规模装配潍柴发动机。
竞争对手一夜醒来，已经来不及了——几年后，潍柴成功地在这个领域占据了80%的市场份额。
同样的故事在潍柴其它新老产品身上不断演绎，潍柴人后来把这一段企业日新月异的成长总结为六个字——人努力，天帮忙。
谭旭光告诉记者：“这些年我们抓住了什么机会呢？1998~2001年之间，中国的版图上增加了两万公里高速公路，重型汽车一下成为主要运输工具，潍柴重卡发动机牢牢占领了78%的市场份额；中国制造走向世界，出口经济拉动了船舶工业，我们开发的船用发动机生逢其时，并后来居上成为这个行业的老大；GDP 高速增长令各地出现电荒，于是潍柴发电机板块也终成大器，又当了老大……”
2000年12月30日，新世纪的前夜，谭旭光召开全厂有线电视会议，千言万语化成两句话：一、从今天起，潍柴的内外债全部没有了；二、改革尚未成功，潍柴人仍需努力。
格局与境界
和谭旭光交谈是一种真正的智慧碰撞，你会感觉到他是企业家群体中少有的战略大师，对企业，甚至包括对自己。
战略就是审时度势。比如1998年春天，上级曾任命他担任潍柴厂的常务副厂长，推行改革。但他并没有接招：“因为很清楚，当时如果我跑到厂部大院去倡导改革，上有一把手，下有利益团体，改革等于上坡推滚石，最后只能是白白浪费全体职工的激情。”结果直到6月出任厂长，谭旭光才一鼓作气“开闸放水”，在上下一心的大形势下，革除旧弊便有如“顺水荡轻舟”。
1999~2001年，潍柴连续三年赢利可观，谭旭光决定暂时不报利润，工人不涨工资，干部不发奖金，把收益全部用于内部资产结构调整、新产品研发、新行业拓展、装备改良和营销通路建设。结果三年内功练完，国家经济正好出现恢复性增长，潍柴的竞争平台已经远远地高出别的企业，年销售额从2001年的16亿直冲2005年的170亿，创造了行业内难以想象的增长业绩。
战略就是用大构想搭建大格局。2002年潍柴厂已开始腰包渐鼓名声显赫，形势一片大好，谭旭光在想什么呢？他在想格局：“潍柴要获得持续发展，成就百年基业，从大格局上必须做到以下几点：第一，要迅速进行国有不良资产的修复，包袱要扔掉，主业要突出；第二，要学会运用资本市场的力量；第三，要让企业经营管理团队的个人利益和企业的根本利益相一致；第四，要引入战略联盟。”
2002年底，谭旭光在潍柴开始推行全面的“三三改制”：将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代化的公司治理模式做大做强；1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余的所有非总装零部件厂及三千多名职工，全部根据国家有关政策带资分流，实行民营化转制。
这是一场极其艰难的改制，三千多名职工呼天抢地，质问“谭老板”为什么不要我们了。谭旭光亲自和大家对话：第一，从某种意义上说，你们才是真正的老板了，改制之后数千万资产跟着走，很多人都当上了股东；第二，你们的企业过去是母鸡背后的一只小鸡，现在除了给潍柴配套，还可以面向市场给别人配套，从此有了自己成长为母鸡的空间……
谭旭光每临大事有韧性。对话苦口婆心，微调不厌其烦，甚至搞试点：一家2001年亏损1500万的配件厂试行转制，一年后竟然大赚1000多万。事实胜于雄辩，分流于是得以顺利推行。
潍柴动力股份公司的成立同样是潍柴发展史上的一件大事。谭旭光利用潍柴大发展的时机，首先面对全球顶尖技术拥有者、潍柴超级客户和未来资本市场伙伴，分别引入策略股东，构建起各个战略平台的股权联盟关系。2004年3月，潍柴动力在香港上市，融资14亿港币。2004年潍柴销售突破100亿元，潍柴动力在香港股市一路飙升，成为唯一的一只国企金股。
走在潍柴厂区，最大的感受就是这个企业有超强的理性。这是谭旭光的性格。比如近两年一次又一次的宴会上，有人端着酒杯过来，说谭老板祝贺你的企业突破100亿，干杯！谭
旭光永远是浅浅地喝一口；有人说你把企业从亏损3亿搞到今天，功劳巨大，还不想做什么就做什么？谭旭光微笑：如果我跟你一样想，很快我就要犯法。
在谭旭光的办公室，有一只神态威猛的鹰的模型，这是他的图腾：传说中有一种鹰，它在成长的过程中会一次次拔掉自己的羽毛，忍受疼痛、寒冷、饥饿甚至死亡的考验，等待长出全新的羽毛，以获得飞向更高空间的力量。这种鹰，也有人称它为不死鸟。之所以“不死”，是因为它有一颗变革之心。谭旭光希望自己拥有这样的境界，一个真正优秀企业家的境界——那是他对自己人生的最大战略。
他给我们举例，比如企业家要懂得约束和超越自己：潍柴改革以来共经历了三个阶段的文化：2001年前，叫强制灌输文化，是企业打造执行力的阶段；2001~2004年，叫规范文化，即对企业进行系统制度和结构整合的阶段；2004年以后，叫沟通文化。“而事实上这就是一个企业不断超越自己的结果。这个结果在中国往往很难实现，因为中国很多企业家骨子里都有一种帝王将相思想，人人都希望自己是企业里说一不二的皇帝，所以企业文化总是习惯性地停留在第一阶段。”
2005年，谭旭光在企业内主动要求成立了战略投资委员会、薪酬委员会，再加上上市公司董事会，谭旭光一下给自己头顶新增了三道紧箍咒。
这同样是一种格局。“过去企业好比一头牛，一个人牵着牛鼻子就起来了；现在是一群牛，任何一头牛发疯牛群就要炸窝。所以需要专业人士参与决策，并听取多方意见。”所以过去谭旭光开会是“今天我们布置四项任务，大家记录”，现在变成了“今天有四个议题，请大家讨论”；过去是拍桌子“就这么干”，现在是“这么干行吗？请大家慎重思考，举手表决”。开会和决策方式的一小步变化，成为谭旭光约束和超越自我的一大步。
所以好多潍柴人在2005年夏天都开始相互打趣：吔，谭厂长突然一温柔，我们都不知道怎么干了！
但潍柴的方向却一天比一天清晰起来。
惊心动魄2005
2004年迈过100亿大关后，谭旭光开始思考一个问题：潍柴的风险。
2005年中国重卡市场出现了近8年来的首次负增长，无数厂家措手不及，潍柴却因为多元化的布局，成为国内唯一保持柴油机业务整体上升势头的企业，依然稳坐行业第一把交椅
。因此在谭旭光看来，潍柴已经走出了把命运栓在一棵树上的风险。
潍柴真正的风险来源于一种行业趋势，即所有的整车厂到一定规模都想自己上发动机。迄今为止，全球几乎所有的独立发动机品牌都不成气候，其命运大都或倒闭或被整车厂兼并。而潍柴立誓要“做全球最大的独立通用发动机生产商”，面临的是所有同行们同样的困局。
这其中最大的关键，就是潍柴能否保持自己的差异优势，即在规模、成本、专业技术、品牌、营销等方面拥有不可替代的竞争力。他需要更大的战略机会。
一个产业链整合的机会适时地送上门来。2004年夏天，随着德隆帝国的崩盘，旗下“三剑客”之一的湘火炬被推向市场寻找买家。汽车领域的资本大佬蜂拥而至，几经博弈，最后成为大名鼎鼎的浙江万向集团和潍柴动力的对手戏。
有关人士如此点评这场收购：“一旦万向成功入主湘火炬，中国汽车零配件市场必将发生重大洗牌，潍柴的发展空间将迅速缩小，万向从实力到想象空间都将快速膨胀。”谭旭光当然不愿看到这样的事情发生。
湘火炬竞购的游戏规则是“暗标拍卖，价高者得”。谭旭光运筹帷幄势在必得，联合了几家山东本地的大型企业共同参与收购，最后在2005年8月8日，以10.2亿元的价格击败万向，成功夺标。这一收购事件同时也成为中国迄今为止最大的现金收购案例。
那么潍柴倾力一搏之后获得了怎样的战略价值呢？在潍柴的一份内部资料上，记者看到了这样的描述：第一，能够把潍柴发动机和湘火炬变速箱连接成真正的动力总成，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供“动力总成一揽子解决方案”，追求成为全世界规模最大的动力总成生产基地；第二，能够发挥规模优势，提高议价能力，大幅降低采购和运营成本；第三，最大的战略目标，就是建立“生产经营”和“资本运营”两个平台，整合形成中国最具竞争力的完整的汽车产业链条，打造全球一流汽车零部件集团。
但谭旭光并不认为这是潍柴人2005年最大的战略成果，他更偏爱的是“蓝擎动力”。这和他的技术梦想有关。
2005年11月，北京西郊宾馆，“中国自主创新论坛”上，谭旭光作了《装备中国：光荣与梦想》的发言，概括如下：
——装备制造业作为国民经济的“发动机”，是国民经济最核心的基础性产业。纵观当今世界工业强国，无一不是装备制造业强国。
——中国装备制造业“大而不强”的根本原因，在于我们没有摆脱技术引进模仿的模式，中国企业一直在引进—落后—再引进—再落后的怪圈中徘徊。
——引进，永远引不来一流技术和前沿技术，也引不来一个国家的现代化，特别是像我们这样的世界大国。
——我非常欣赏奥运冠军邢慧娜，在激烈的万米长跑中，跟跑9500米，是一种战术，是一个过程，积蓄力量、时机成熟一举完成超越，获得冠军。从她身上，我们可以悟出很多
关于技术引进和自主开发的道理。
2003年，谭旭光提出，潍柴要大踏步进入技术自主创新的新阶段，完成由“中国制造”向“中国创造”、“中国标准”的跃升，跻身世界动力强手之林。他的观点是：花一个亿买设备，不如花一个亿买人；花一个亿买人进来，不如花一个亿送人出去，把别人的东西系统学回来。
同一年，谭旭光开始更大幅度的加大研发投入，改革研发体制，为潍柴引进“外脑”；同时几番求索，终于在奥地利——世界三大柴油发动机技术高地之一建立了研发中心。潍柴常年派出20余位工程师在此工作。
2005年3月，潍柴成功推出中国第一台拥有完全自主知识产权的大功率欧III 发动机——“蓝擎动力”，成为和全球发动机水平完全接轨的“民族动力”。“2005年底我们已经开发出了新的秘密武器，只是尚未正式投产。”潍柴技术总经理表情神秘地告诉记者，“这将是中国动力升级一次更大的革命。”
2005年10月份，潍柴动力工业园全面具备投产条件，潍柴生产能力由前一年的15万台提升到25万台。
2005年11月，谭旭光被CCTV 评为中国2005年度经济人物，获评的理由有两点：“第一，成功并购湘火炬；第二，他是一个善于为国有资产做加法的人。”
2006年3月22日，潍柴动力在香港联交所发布公告：为解决有关中国重汽与潍柴厂的同业竞争问题，山东省国资委已批准中国重汽与潍柴厂实施产权分离。公告寥寥数语，丝毫不带感情色彩；但这背后几乎所有的潍柴人都明白，在中国复杂的国有资产运行体系下，潍柴从中国重汽名下的一个子公司，正式成长为面向全球市场单飞的雄鹰，这是多么艰难而意义重大的一次飞跃。
2006年这个春天，潍柴人有足够的理由踌躇满志，欣慰自喜。