[写给经销商的一封信] (#1889946)
写给亲爱的川南经销商清华,北大同学的一封信
亲爱的川南经销商清华一期学员:
亲爱的川南经销商清华二期学员:
亲爱的川南经销商北大一期学员:
您好!
从清华到北大,川南已经走过了3年,在这3年里,在您的帮助下,川南公司得到了一个飞跃发展,并且在2009年12月对绿色新厂区进行了奠基,并计划在2010年进行建设.这标志着川南迈向了新的发展阶段.
回顾这3年,川南的欣慰就是看到了很多川南经销商的公司发展,提高经销商的经营管理能力,促使经销商公司的发展是川南不变的销售之本,我们一直在努力着,不管困难有多大,不管阻力有多大,不管是否面对着不理解,这条路,我们会坚持的走下去.
只有自己强大了,企业才会强大.这也是您到北大,清华学习的意义所在.正如北大一期的口号: 提升自己(管理者),创造奇迹(企业)!当然,去学习是一种成本,不是目的,目的是学习以后,能否在实践工作中,提升企业的经营管理!能否让企业的付出更有价值!当然,我今天是做为这3期的班长(虽然是名誉的)的角度向您提出一些个人在管理上的建议,供各位同学参考.
现在已经是2010年的1月份了,2010年对于川南以及很多调味品经销商来讲也是很关键的一年,一方面很多川南的经销商的管理改革[绩效考核,岗位流程,制度建设]到了实质的实施作用阶段,另一方面面对着更为复杂的市场环境,又考验着每个经销商的经营定位是否能经得起实践的考验.
从我们观察的情况来看,大多数的经销商在2008年的时候都做出了重大的内部改革或者经营战略改革,若那是预赛的话,2010年就是决赛了.决赛的结果取决于平时锻炼的结果,取决于正确的战略经营决策与内部管理改革效果.所以,2010年对于广大川南经销商来讲,是一次考试.
而面对2010年的环境,我们建议各位经销商考虑在”如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫,之所以这样提出,是根据08,09年川南的很多经销商都在搭建管理体系,而目前大多数经销商的管理框架是有了,也在运行着绩效考核,制度,企业文化等体系,但是否真正创造了价值是值得大家去思考的.体系的建立往往是经销商根据历史经验,或者参考别的经销商建立的,只是一种工具,很多经销商认为有了这个体系就可以了,这是错误的.管理体系只是一个方法,而不是目的,管理的目的是提高利润,提高效率.而如何让这个体系产生价值呢?其中的核心就是,执行体系的人的价值创造性!所以,我们在考虑09年的问题的时候,建议各位思考一下:”如何让我们的员工付出更有价值”一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出,除了工资以外,我们对其的成本几乎是一样的.而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值,毕竟这个世界上,优秀的员工太少,能让我们摊上的几乎都不是优秀员工.所以,我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值入手.
那么如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值呢?有以下几点供大家参考:
1.从管理者的心态里要有”承认员工,用其所长的思想”,这是个通病,经常听很多经销商会说,员工这不行,那不行,我就问他,你心目中的员工是什么样的,他说道: 能力如何如何,忠心如何如何,素质如何如何…….,我反问了一句:你打算给其多少钱?若员工达到这种要求,估计是要拿年薪的.做为经销商来讲,我们不得不面对一个现实,优秀的人才都到厂家去了,都自己当老板去了!所以,我们先不要去看员工这不行,那不行,而先看看,员工有哪些优点,缺点是每个人都有的,如果我们整天想改变员工,确实是不可能的,因为员工形成这些缺点不是一天二天就形成了,而是多年来一直形成的,人家多年来形成的,你要在短时间改变,确实是很不现实的.所以,我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来,至于缺点,有些可以通过制度,有些可以通过安排的工作尽量不让其缺点发挥作用就行,当然我说的缺点不是指人品上的,也不是指懒,只要员工人品上没有问题,不懒,都是可以塑造的.从我个人对川南公司经销商的调查中看,很多公司的矛盾与问题,是与管理者不断的想改变其员工的缺点是很有关系的.在实践中,我们可以设置底线原则,[人品,勤劳],不低于这个底线原则的人都是可以用其所长的.
2. 我们必须要去培养员工,很多经销商老板是不愿意的,原因很简单,”把员工培养出来了,他就飞了,甚至会培养出一个竞争对手来”,但反过来,我倒看到没有一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的,倒是很多培养不出来优秀员工的企业,日子过得非常难. 销售的本质就是”示范+调动”,管理就其本质就是”教育”,教员工方法,育员工做人.如果,失去了本质是教育,那么这个管理只是一个口号.所以,培养员工是现阶段川南经销商发展的关键点.那么怎么培养员工呢?培训当然只是其中的一个方法.培养员工来自3个方面: (1)用制度来形成良好的工作习惯 (2) 用标准来形成员工的具体工作方法步骤.(3)用职业规划来形成员工的目标.
（1） 制度是什么? 制度不是处罚规定.制度就是希望员工养成什么样的工作习惯.我们定制度的目的,就是让员工不要去犯,而不是员工犯了如何去处罚. 我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的,多少制度是员工不知道的,多少制度是已经过时没有去重新修订的.现实中,很多经销商的制度就是贴在墙上的广告,没有去执行.每年很多制度也没有去盘点,哪些制度是可以省掉了,哪些制度是要加的,制度是建立在未来企业需要员工什么样的行为的.所以,首先建议经销商,先盘点一下自己的制度,在实践中是否是有效的,是否需要调整.制度力求简单,如果复杂到员工都背不出来,不知道该如何去执行了!
（2） 工作标准? 几乎很少看到经销商有岗位工作标准的,而这非常的关键.什么是工作标准,就是依据每个岗位的价值把工作的关键点找出来,并一步一步如何做形成流程操作标准.比如:对于BC店的销售人员的工作关键点之一就是和店主之间的关系建立,那我们是否有一个标准,到了门店,首先干什么,其次干什么,遇到店主什么情况,我们该如何说,如何做,………由所有的销售人员一起,总结出来一套最佳方案,然后全公司推广,然后在实践中不断的修订我们的标准,这样坚持做两年下来,我们就有了一套操作标准,而不管对于新员工的培训,还是评价老员工的过程管理是否就变成了一个有用的工具呢?可能很多经销商感觉太麻烦,但随着公司人员越来越多,光靠人帮人,人教人是不行的,会很麻烦,也很难培养出优秀的员工.现在麻烦的结果是为了企业一年后,二年后的高效.企业发展靠的是复制,尤其是人才的复制.而人才的复制,不是靠复制人,而是将人如何做好的东西提炼出来,形成步骤,让其他人都能掌握.我们花了很多时间和精力培养出了一二个精英,而企业不是靠这一二个精英的.怎么把精英的掌握的东西复制,这才是最关键的.
（3） 职业规划? 帮员工做职业规划,在川南的经销商群体里,我是没有看到的,我们必须承认一点,除非是股东,职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的,因为企业发展不同的阶段需要不同的人,今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍,这是个现实,当然,现实中很多经销商朋友是真心希望员工会一辈子跟着自己的,除非这个员工每天去学习,进度(而现实中这个概率是很小的),那只是一个理想状态.当然,也存在小部分员工会长期在企业里,我说的长期是指10年以上.那么既然,大多数销售员工是要离开的,我们就要给销售员工指条路,未来往哪走,如何盘点一下自己现在具备的优点,能力,自己离自己的目标还差什么?这就是给员工培训的方向.当然现实中,有相当一部分员工是没有目标的,或者其目标就是今年赚多少,明年赚多少;建立目标和进行目标分解的目的就是让员工有了过程价值,能享受到工作中的快乐与增值,没有了目标,则如何能享受到工作的快乐呢?除了赚钱以外,我们还能给销售人员带来什么?如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱,那么我相信,你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外,其他什么都不会谈!赚钱是个结果,不是个过程.员工追求结果是没有错,但能否让员工享受这个过程,或者去得益于这个过程呢?
写完上面的话,我感觉自己有些班门弄斧了!但这些是真心话,虽然不好听,但希望经销商能进行一些反思,若经销商能够再深入的去琢磨一下,我就很欣慰了.
真心的希望各位清华,北大的同学能在2010年得到一个新的发展.
班长: 崔迎
[写给经销商的一封信] (#1889946)
写给亲爱的川南经销商清华,北大同学的一封信
亲爱的川南经销商清华一期学员:
亲爱的川南经销商清华二期学员:
亲爱的川南经销商北大一期学员:
您好!
从清华到北大,川南已经走过了3年,在这3年里,在您的帮助下,川南公司得到了一个飞跃发展,并且在2009年12月对绿色新厂区进行了奠基,并计划在2010年进行建设.这标志着川南迈向了新的发展阶段.
回顾这3年,川南的欣慰就是看到了很多川南经销商的公司发展,提高经销商的经营管理能力,促使经销商公司的发展是川南不变的销售之本,我们一直在努力着,不管困难有多大,不管阻力有多大,不管是否面对着不理解,这条路,我们会坚持的走下去.
只有自己强大了,企业才会强大.这也是您到北大,清华学习的意义所在.正如北大一期的口号: 提升自己(管理者),创造奇迹(企业)!当然,去学习是一种成本,不是目的,目的是学习以后,能否在实践工作中,提升企业的经营管理!能否让企业的付出更有价值!当然,我今天是做为这3期的班长(虽然是名誉的)的角度向您提出一些个人在管理上的建议,供各位同学参考.
现在已经是2010年的1月份了,2010年对于川南以及很多调味品经销商来讲也是很关键的一年,一方面很多川南的经销商的管理改革[绩效考核,岗位流程,制度建设]到了实质的实施作用阶段,另一方面面对着更为复杂的市场环境,又考验着每个经销商的经营定位是否能经得起实践的考验.
从我们观察的情况来看,大多数的经销商在2008年的时候都做出了重大的内部改革或者经营战略改革,若那是预赛的话,2010年就是决赛了.决赛的结果取决于平时锻炼的结果,取决于正确的战略经营决策与内部管理改革效果.所以,2010年对于广大川南经销商来讲,是一次考试.
而面对2010年的环境,我们建议各位经销商考虑在”如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫,之所以这样提出,是根据08,09年川南的很多经销商都在搭建管理体系,而目前大多数经销商的管理框架是有了,也在运行着绩效考核,制度,企业文化等体系,但是否真正创造了价值是值得大家去思考的.体系的建立往往是经销商根据历史经验,或者参考别的经销商建立的,只是一种工具,很多经销商认为有了这个体系就可以了,这是错误的.管理体系只是一个方法,而不是目的,管理的目的是提高利润,提高效率.而如何让这个体系产生价值呢?其中的核心就是,执行体系的人的价值创造性!所以,我们在考虑09年的问题的时候,建议各位思考一下:”如何让我们的员工付出更有价值”一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出,除了工资以外,我们对其的成本几乎是一样的.而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值,毕竟这个世界上,优秀的员工太少,能让我们摊上的几乎都不是优秀员工.所以,我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值入手.
那么如何让不优秀的员工创造出优秀的员工的价值呢?有以下几点供大家参考:
1.从管理者的心态里要有”承认员工,用其所长的思想”,这是个通病,经常听很多经销商会说,员工这不行,那不行,我就问他,你心目中的员工是什么样的,他说道: 能力如何如何,忠心如何如何,素质如何如何…….,我反问了一句:你打算给其多少钱?若员工达到这种要求,估计是要拿年薪的.做为经销商来讲,我们不得不面对一个现实,优秀的人才都到厂家去了,都自己当老板去了!所以,我们先不要去看员工这不行,那不行,而先看看,员工有哪些优点,缺点是每个人都有的,如果我们整天想改变员工,确实是不可能的,因为员工形成这些缺点不是一天二天就形成了,而是多年来一直形成的,人家多年来形成的,你要在短时间改变,确实是很不现实的.所以,我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来,至于缺点,有些可以通过制度,有些可以通过安排的工作尽量不让其缺点发挥作用就行,当然我说的缺点不是指人品上的,也不是指懒,只要员工人品上没有问题,不懒,都是可以塑造的.从我个人对川南公司经销商的调查中看,很多公司的矛盾与问题,是与管理者不断的想改变其员工的缺点是很有关系的.在实践中,我们可以设置底线原则,[人品,勤劳],不低于这个底线原则的人都是可以用其所长的.
2. 我们必须要去培养员工,很多经销商老板是不愿意的,原因很简单,”把员工培养出来了,他就飞了,甚至会培养出一个竞争对手来”,但反过来,我倒看到没有一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的,倒是很多培养不出来优秀员工的企业,日子过得非常难. 销售的本质就是”示范+调动”,管理就其本质就是”教育”,教员工方法,育员工做人.如果,失去了本质是教育,那么这个管理只是一个口号.所以,培养员工是现阶段川南经销商发展的关键点.那么怎么培养员工呢?培训当然只是其中的一个方法.培养员工来自3个方面: (1)用制度来形成良好的工作习惯 (2) 用标准来形成员工的具体工作方法步骤.(3)用职业规划来形成员工的目标.
（1） 制度是什么? 制度不是处罚规定.制度就是希望员工养成什么样的工作习惯.我们定制度的目的,就是让员工不要去犯,而不是员工犯了如何去处罚. 我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的,多少制度是员工不知道的,多少制度是已经过时没有去重新修订的.现实中,很多经销商的制度就是贴在墙上的广告,没有去执行.每年很多制度也没有去盘点,哪些制度是可以省掉了,哪些制度是要加的,制度是建立在未来企业需要员工什么样的行为的.所以,首先建议经销商,先盘点一下自己的制度,在实践中是否是有效的,是否需要调整.制度力求简单,如果复杂到员工都背不出来,不知道该如何去执行了!
（2） 工作标准? 几乎很少看到经销商有岗位工作标准的,而这非常的关键.什么是工作标准,就是依据每个岗位的价值把工作的关键点找出来,并一步一步如何做形成流程操作标准.比如:对于BC店的销售人员的工作关键点之一就是和店主之间的关系建立,那我们是否有一个标准,到了门店,首先干什么,其次干什么,遇到店主什么情况,我们该如何说,如何做,………由所有的销售人员一起,总结出来一套最佳方案,然后全公司推广,然后在实践中不断的修订我们的标准,这样坚持做两年下来,我们就有了一套操作标准,而不管对于新员工的培训,还是评价老员工的过程管理是否就变成了一个有用的工具呢?可能很多经销商感觉太麻烦,但随着公司人员越来越多,光靠人帮人,人教人是不行的,会很麻烦,也很难培养出优秀的员工.现在麻烦的结果是为了企业一年后,二年后的高效.企业发展靠的是复制,尤其是人才的复制.而人才的复制,不是靠复制人,而是将人如何做好的东西提炼出来,形成步骤,让其他人都能掌握.我们花了很多时间和精力培养出了一二个精英,而企业不是靠这一二个精英的.怎么把精英的掌握的东西复制,这才是最关键的.
（3） 职业规划? 帮员工做职业规划,在川南的经销商群体里,我是没有看到的,我们必须承认一点,除非是股东,职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的,因为企业发展不同的阶段需要不同的人,今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍,这是个现实,当然,现实中很多经销商朋友是真心希望员工会一辈子跟着自己的,除非这个员工每天去学习,进度(而现实中这个概率是很小的),那只是一个理想状态.当然,也存在小部分员工会长期在企业里,我说的长期是指10年以上.那么既然,大多数销售员工是要离开的,我们就要给销售员工指条路,未来往哪走,如何盘点一下自己现在具备的优点,能力,自己离自己的目标还差什么?这就是给员工培训的方向.当然现实中,有相当一部分员工是没有目标的,或者其目标就是今年赚多少,明年赚多少;建立目标和进行目标分解的目的就是让员工有了过程价值,能享受到工作中的快乐与增值,没有了目标,则如何能享受到工作的快乐呢?除了赚钱以外,我们还能给销售人员带来什么?如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱,那么我相信,你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外,其他什么都不会谈!赚钱是个结果,不是个过程.员工追求结果是没有错,但能否让员工享受这个过程,或者去得益于这个过程呢?
写完上面的话,我感觉自己有些班门弄斧了!但这些是真心话,虽然不好听,但希望经销商能进行一些反思,若经销商能够再深入的去琢磨一下,我就很欣慰了.
真心的希望各位清华,北大的同学能在2010年得到一个新的发展.
班长: 崔迎