娃哈哈营销策略
1. 娃哈哈集团介绍 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中
国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企
业。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公
司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建
立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达88
亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品
饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨
的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助
生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、
茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食
品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2005年，公司实现营业收入141亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续8年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2. 娃哈哈产品市场营销现状分析
(一)市场占有率高
这
是娃哈哈集团董事长宗庆后曾经说过的一句名言。从这句
略带夸张的话语当中,人们不难看出娃哈哈旗下饮料产品
目前在中西部地区的巨大市场占有率。作为国内饮料行业
的一线品牌,娃哈哈对于中西部市场的开拓一直是不遗余
力。
十多年来，娃哈哈紧紧抓住市场脉搏，不断创新，不断
推出强势产品、主导产品，在市场竞争中牢牢掌握主动权，
遥遥领先竞争对手。其含乳饮料、纯净水、八宝粥三个主
导产品的市场占有率连年名列全国同类产品之首。产品常
新，企业常青。娃哈哈每年都有新产品，每年都有新的利
润增长点。以2006年为例，新产品销售收入达到40多亿元，占了销售的30%，实现利润9亿元，新产品的利润贡献率达到40%。品种齐全的产品链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，从而保证企业经济高速增长。
（二）品牌认知度高
在最新公布的2007年“中国企业500强”名单中，娃哈哈集团公司以营业收入187亿元、利税32亿元、利润22亿元，位列211位。中国企业500强营业收入达17万亿元，占国内生产总值约八成，在国民经济中占有十分重要的地位。娃哈哈是其中仅有的两家饮料企业之一，靠卖一两块钱一瓶的饮料，竟与中国石油化工集团公司、国家电网公司等“巨无霸”公司
同登光荣榜。
据不完全统计，娃哈哈品牌跨越重洋，远销美国、加拿大、日本、西班牙、马来西亚等20多个国家和地区。近年来，娃哈哈出口形势越来越好，出口额每年实现翻番增长，达数百万美元。在大众消费品市场非常成熟的美国市场，娃哈哈含乳饮料分了一杯羹。“非常可乐”成功打入了两乐的“老本营”。
（三）营销网络广阔
娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个；在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
3.娃哈哈产品swot分析
（一）优势分析
目前，„娃哈哈‟每年技术进步对产值增长的贡献份额已稳定保持在55％以上。”宗庆后——这位刚刚获得“2002CCTV中国经济年度人物”称号、被国内外媒体誉为市场网络“编织大师”的娃哈哈集团总经理说。
娃哈哈集团从20世纪90年代中期开始，进行大规模的技术改造，先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。目前，“娃哈哈”拥有的先进设备总价值约4亿美元。 永不停步的技术创新是“娃哈哈”持续快速发展的动力源泉。“娃哈哈”几代产品在国内市场“一鸣惊人”，靠的都是科技创新。1997年，“娃哈哈”采用微胶囊化技术，成功开发了AD钙
奶，后来又研制出VE钙奶、铁锌钙奶等新品。经过广泛的市场调查和充分的技术储备，1998年“娃哈哈”又推出了“非常可乐”并一炮打响，成为目前国内市场惟一能与可口可乐、百事可乐两大国际品牌抗衡的民族碳酸饮料品牌。如今，依靠新技术开发的娃哈哈茶饮料、果汁饮料又成为饮料市场的新宠。
信息化是走新型工业化道路的核心要素。“娃哈哈”高度重视信息技术在生产实践中的应用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技术在“娃哈哈”的生产、销售、供应等各个环节都得到了广泛运用。同时，“娃哈哈”还根据公司业务流程特点，设计、完善各管理信息子系统，并实现对接，形成了完整的计算机管理信息系统。通过这一系统，“娃哈哈”的信息收集、汇总、分析、应用效率得到了很大提高，保证了公司决策的及时性和科学性。
1.公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资金充足，有利于更好的发展公司。
2.在国内是知名的品牌，有很好的品牌声誉，并且一直秉承“健康你我他，欢乐千万家”的理念，知道的人越多，销量越好。
3有一些有名的明星助阵打广告，产生明星效应，打响品牌。
4.有各种不同的饮料，有乳酸菌饮料、碳酸饮料、罐头、水，有利于商家进货。并且不断地创新，制造出新的饮料，刺激人们的口味，人们喜欢不同的味道。
5.市场广大，每个人都要喝水，水是人们必不可少的，所以销售量达，利润大，收益大，有利于公司的发展。
6.市场的宣传做的很好，市场的推销做得很到位，促销量大，有利于销量的提高。
7.参加一些慈善活动，帮助贫苦大众，赢得人心，得到人们的信任。
（二）劣势分析
（1）产品线过长
显然，这么大的集团，八大类相关产品线，相对康师傅、统一等集团，总数量不算多。但是，娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术，一个人怎么可能经营好这么多的产品大类？娃哈哈必须作出抉择：或者分层授权，一些产品线独立经营，或者放弃一些不重要的产品类别。否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。
(2)渠道管理不力
娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。
比如，十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别？“本是同根生，相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌，自相残杀，自我替代，太着急。
4.机会分析
1.我国的人口多，需水量大，并且有很多地方严重缺水，有利于产品的销售。
2.有雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。
3.国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。
4.人们对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。
娃哈哈想在中国做大但目前市场份额只有30%，因此还有很大市场份额要占领。另外，不断迎合消费者的潜在需求开发产品，比如过年过节和家庭聚会，要喝点酒，有点氛围，有些人也不喝酒，认为喝酒不健康，所以娃哈哈推出“不含酒精的啤酒”，这些新产品对健康有好处，因此受到老百姓的欢迎。
5.威胁分析
1.有很多商家竞争，如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。
2.内部不稳定，员工的辞职率比较高，影响出产的进程，新的员工又要重新的熟悉产品的制造，导致产量减少。
3.水是人们必须喝的东西，如果出现质量问题就会影响整个公司，会使娃哈哈的产量一落千丈。
6.娃哈哈集团市场营销策略
(一)娃哈哈的联销体
在娃哈哈发展的第一个阶段，基本上是借助国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站的合作，借用其现有的渠道进行推广，获得先机。
第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
(二)准确产品定位
只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，产品也才能适销对路;而只有把产品做大、做好了，也才能产生品牌效应。至今为此，娃哈哈的掌门人宗庆后本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。有人把老总跑一线市场称为“酷营销”的要素之一。
1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求，“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。
1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第
一、销量第一。
所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因为消费者的需求偏好随时可能发生变化。所以娃哈哈后来又不失时机地相继推出了娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁等6大类三十几个产品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作为中国饮料行业龙头老大的地位。
在15年的企业、品牌成长的征战中，在激烈的市场竞争中，虽然娃哈哈也难免经历残酷的搏杀和惊心动魄的场面，所庆幸的是娃哈哈一直是在以较高的速度顺利发展，娃哈哈称之为“小步快跑”，这也正是娃哈哈一贯秉持的市场决策原则。
(三)完善的渠道管理
娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训，而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其它大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，由宗庆后先生亲自起草销售通报，平均二三天一份，从销售政策到营销理论；从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。“对于任何伟大的思想，必须需要不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克-韦尔奇，其 “无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式在进行着这种有效的培训。同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，不过区区2000人而已——与三株庞大的组织结构相比，承担的风险要小很多，管理上也更加的高效快捷。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
7.正向：创新、速度跟进中创新：模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅
仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
8.大力培育产品文化 娃哈哈“家”文化的主要内容
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家
4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效
6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情
7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬
8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才
9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融
10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精
9.品牌延伸
娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果
汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品
种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的
六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销
售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐
的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为
跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流
的设计，一流的面料，高起点进入童装业(娃欧商场)，按国际"环
保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在
全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌
之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发
展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
10.企业的跨度延伸给企业的品牌带来了危机
随着娃哈哈的发展规模不断扩大，娃哈哈的品牌延伸触角已经伸向服装、医疗保健精密仪器等行业。企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使企业先前为拓展企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度，给企业的品牌带来很大的危机。企业在向成人饮料和食品行业进军，逐渐打开了成人的饮料市场，也使娃哈哈的品牌内涵由原有的童趣、可爱等变成了现有的青春、活力（启力）营养等具有丰富涵义的大品牌,但市场定位不准,且产品路线选择问题突出,销售不佳，如激
活和脉动极为相似。从多地的饮料渠道商和业内人士处获悉，“启力”
的终端表现并不给力。多名业内专家指出，娃哈哈强大的渠道优势并
不适合功能性饮料的市场开拓，加之“启力”的产品定位并不清晰，
从而导致启力上市后表现平平。目前来看，虽然坐拥国内饮料老大的
地位，但娃哈哈还需要长期的市场培育，才能真正分得功能性饮料这
一细分市场的一杯羹。同时还是缺乏有效的产品管理，任何产品都有
其独特的生命周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期，在不同时期产品的宣传策略都应该有所偏重。现在娃哈哈纯净水已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击。所以应该不断深化其品牌文化，在不同时期不同消费潮流下做适合自身特点的转变。企业正在走一条多元化道路，在其品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。
11.娃哈哈多元化战略
爱迪生奶粉 爱迪生奶粉是由娃哈哈集团委托荷兰皇家乳品公司专项定牌研究开发并在荷兰生产的高品质婴幼儿配方奶粉。每一罐爱迪生奶粉，从奶源—生产—灌装—包装全过程，全部在荷兰完成，100%原装进口！爱迪生奶粉采用科学均衡的营养配方，避免了宝宝营养过量或不足的问题，既不增加宝宝的身体负担，又保证了宝宝生长发育必需的营养。独特的倍舒、倍健、倍优“三倍组合”配方，提供均衡全面的营养，更好地呵护宝宝幼嫩的肠胃，易吸收促进宝宝脑部发育。
欧商场 娃欧商场（WAOW PLAZA）是娃哈哈集团旗下以国际精品百货为主的全国性连锁百货零售商业项目。WAOW，是娃哈哈的一个法国顾问取的名字，它的灵感来自于娃哈哈和欧洲的首个单字，寓意有快乐惊喜的意思。
WAOW PLAZA杭州店坐落于杭州钱江新城CBD尊宝大厦，地处中央商务区钱塘江北岸，是杭州向“钱塘江时代”迈进的核心区域。商场定位于国际高档精品百货，以年轻、时
尚的都市金领和新型家庭为主要客户群体，倡导“新时尚，轻奢侈”的消费理念。集欧洲精品家具、高级钟表珠宝饰品、高端品牌服饰、儿童用品、休闲美食于一体，以全新的商业形象，展示穿越时空的高端品质，带给客户跨越洲界的潮流气息。商场建筑面积为35000平方米，分为地下一层、地上四层，为消费者营造舒适的购物环境。
娃哈哈将紧密配合国家下一步开展城镇化建设的步伐，明年开出5-10家商场，3-5年内开设100家商场。一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合、以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业的发展。
节能电机 随着我国经济的快速发展，我国能源问题日渐突出，节能已经成为我国各种装备的要求。据发改委统计，我国电机系统用电量约占全国用电量的60%，各类电机系统容量约7亿千瓦，每年新增容量达到1.5亿千瓦。而这些电机中97%以上是普通能效等级的电机，高效节能电机市场份额不到3%，远远落后于国外先进国家水平。我国电机产品效率比国外先进水平低3～5个百分点，而整个电机系统运行效率比国外先进水平低10～20个百分点以上，因此提高电机产品效率以及电机系统运行效率已刻不容缓。
中小型电机在实际应用时，多数需与减速机配合才能驱动负载，因此节能的途径有两种：即提高电机本身的效率和降低传动环节的能耗。目前，发改委的“节能产品惠民工程”高效电机推广目录已公布了四批，但这些仅仅是从提高单机本身的效率来实现节能，并未考虑降低传动环节的能耗。若需进一步节能，则需从整个电机系统的角度来节能，如简化传动环节，使电机可直接驱动负载,即采用无需减速机等中间传动机构的高效节能直驱电机系统。为了提高节能目标，娃哈哈开展了节能直驱电机产品的研发项目。
娃哈哈集团结合本公司饮料生产线物料输送电机情况，开发可用于自动化生产线的节能型直驱电机，目前已完成一款样机试制与测试，计划先在集团内部推广应用，在此基础上将
进行系列化产品研发。娃哈哈节能直驱将高功率密度永磁技术与现代直驱技术相结合，省去减速机等中间传动机构，实现直接驱动负载，并可实现高效（效率80%以上，节能
15%~30%）节能。该电机可广泛应用于纺织、印刷、包装和冶金等自动化装备，以及塑料成型机床和数控机床等领域。
娃哈哈营销策略
1. 娃哈哈集团介绍 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中
国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企
业。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公
司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建
立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达88
亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品
饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨
的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助
生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、
茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食
品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2005年，公司实现营业收入141亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续8年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2. 娃哈哈产品市场营销现状分析
(一)市场占有率高
这
是娃哈哈集团董事长宗庆后曾经说过的一句名言。从这句
略带夸张的话语当中,人们不难看出娃哈哈旗下饮料产品
目前在中西部地区的巨大市场占有率。作为国内饮料行业
的一线品牌,娃哈哈对于中西部市场的开拓一直是不遗余
力。
十多年来，娃哈哈紧紧抓住市场脉搏，不断创新，不断
推出强势产品、主导产品，在市场竞争中牢牢掌握主动权，
遥遥领先竞争对手。其含乳饮料、纯净水、八宝粥三个主
导产品的市场占有率连年名列全国同类产品之首。产品常
新，企业常青。娃哈哈每年都有新产品，每年都有新的利
润增长点。以2006年为例，新产品销售收入达到40多亿元，占了销售的30%，实现利润9亿元，新产品的利润贡献率达到40%。品种齐全的产品链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，从而保证企业经济高速增长。
（二）品牌认知度高
在最新公布的2007年“中国企业500强”名单中，娃哈哈集团公司以营业收入187亿元、利税32亿元、利润22亿元，位列211位。中国企业500强营业收入达17万亿元，占国内生产总值约八成，在国民经济中占有十分重要的地位。娃哈哈是其中仅有的两家饮料企业之一，靠卖一两块钱一瓶的饮料，竟与中国石油化工集团公司、国家电网公司等“巨无霸”公司
同登光荣榜。
据不完全统计，娃哈哈品牌跨越重洋，远销美国、加拿大、日本、西班牙、马来西亚等20多个国家和地区。近年来，娃哈哈出口形势越来越好，出口额每年实现翻番增长，达数百万美元。在大众消费品市场非常成熟的美国市场，娃哈哈含乳饮料分了一杯羹。“非常可乐”成功打入了两乐的“老本营”。
（三）营销网络广阔
娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个；在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
3.娃哈哈产品swot分析
（一）优势分析
目前，„娃哈哈‟每年技术进步对产值增长的贡献份额已稳定保持在55％以上。”宗庆后——这位刚刚获得“2002CCTV中国经济年度人物”称号、被国内外媒体誉为市场网络“编织大师”的娃哈哈集团总经理说。
娃哈哈集团从20世纪90年代中期开始，进行大规模的技术改造，先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。目前，“娃哈哈”拥有的先进设备总价值约4亿美元。 永不停步的技术创新是“娃哈哈”持续快速发展的动力源泉。“娃哈哈”几代产品在国内市场“一鸣惊人”，靠的都是科技创新。1997年，“娃哈哈”采用微胶囊化技术，成功开发了AD钙
奶，后来又研制出VE钙奶、铁锌钙奶等新品。经过广泛的市场调查和充分的技术储备，1998年“娃哈哈”又推出了“非常可乐”并一炮打响，成为目前国内市场惟一能与可口可乐、百事可乐两大国际品牌抗衡的民族碳酸饮料品牌。如今，依靠新技术开发的娃哈哈茶饮料、果汁饮料又成为饮料市场的新宠。
信息化是走新型工业化道路的核心要素。“娃哈哈”高度重视信息技术在生产实践中的应用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技术在“娃哈哈”的生产、销售、供应等各个环节都得到了广泛运用。同时，“娃哈哈”还根据公司业务流程特点，设计、完善各管理信息子系统，并实现对接，形成了完整的计算机管理信息系统。通过这一系统，“娃哈哈”的信息收集、汇总、分析、应用效率得到了很大提高，保证了公司决策的及时性和科学性。
1.公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资金充足，有利于更好的发展公司。
2.在国内是知名的品牌，有很好的品牌声誉，并且一直秉承“健康你我他，欢乐千万家”的理念，知道的人越多，销量越好。
3有一些有名的明星助阵打广告，产生明星效应，打响品牌。
4.有各种不同的饮料，有乳酸菌饮料、碳酸饮料、罐头、水，有利于商家进货。并且不断地创新，制造出新的饮料，刺激人们的口味，人们喜欢不同的味道。
5.市场广大，每个人都要喝水，水是人们必不可少的，所以销售量达，利润大，收益大，有利于公司的发展。
6.市场的宣传做的很好，市场的推销做得很到位，促销量大，有利于销量的提高。
7.参加一些慈善活动，帮助贫苦大众，赢得人心，得到人们的信任。
（二）劣势分析
（1）产品线过长
显然，这么大的集团，八大类相关产品线，相对康师傅、统一等集团，总数量不算多。但是，娃哈哈是宗庆后高度集权式管理。分身乏术，一个人怎么可能经营好这么多的产品大类？娃哈哈必须作出抉择：或者分层授权，一些产品线独立经营，或者放弃一些不重要的产品类别。否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。
(2)渠道管理不力
娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗庆后一定也是力不从心。现在，某些产品的危机已经显现。
比如，十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？非常可乐，曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市场前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合饮品与营养快线有什么本质区别？“本是同根生，相煎何太急。”营养快线仍在快速成长期就急忙推新品牌，自相残杀，自我替代，太着急。
4.机会分析
1.我国的人口多，需水量大，并且有很多地方严重缺水，有利于产品的销售。
2.有雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。
3.国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。
4.人们对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。
娃哈哈想在中国做大但目前市场份额只有30%，因此还有很大市场份额要占领。另外，不断迎合消费者的潜在需求开发产品，比如过年过节和家庭聚会，要喝点酒，有点氛围，有些人也不喝酒，认为喝酒不健康，所以娃哈哈推出“不含酒精的啤酒”，这些新产品对健康有好处，因此受到老百姓的欢迎。
5.威胁分析
1.有很多商家竞争，如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。
2.内部不稳定，员工的辞职率比较高，影响出产的进程，新的员工又要重新的熟悉产品的制造，导致产量减少。
3.水是人们必须喝的东西，如果出现质量问题就会影响整个公司，会使娃哈哈的产量一落千丈。
6.娃哈哈集团市场营销策略
(一)娃哈哈的联销体
在娃哈哈发展的第一个阶段，基本上是借助国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站的合作，借用其现有的渠道进行推广，获得先机。
第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
(二)准确产品定位
只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，产品也才能适销对路;而只有把产品做大、做好了，也才能产生品牌效应。至今为此，娃哈哈的掌门人宗庆后本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。有人把老总跑一线市场称为“酷营销”的要素之一。
1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求，“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。
1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第
一、销量第一。
所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因为消费者的需求偏好随时可能发生变化。所以娃哈哈后来又不失时机地相继推出了娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁等6大类三十几个产品品种，以满足各种消费者的不同需求，并陆续获得成功，进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作为中国饮料行业龙头老大的地位。
在15年的企业、品牌成长的征战中，在激烈的市场竞争中，虽然娃哈哈也难免经历残酷的搏杀和惊心动魄的场面，所庆幸的是娃哈哈一直是在以较高的速度顺利发展，娃哈哈称之为“小步快跑”，这也正是娃哈哈一贯秉持的市场决策原则。
(三)完善的渠道管理
娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训，而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其它大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式。在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，由宗庆后先生亲自起草销售通报，平均二三天一份，从销售政策到营销理论；从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。“对于任何伟大的思想，必须需要不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克-韦尔奇，其 “无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式在进行着这种有效的培训。同样，娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”，而是采用了简单的市场督导机制，来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，不过区区2000人而已——与三株庞大的组织结构相比，承担的风险要小很多，管理上也更加的高效快捷。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
7.正向：创新、速度跟进中创新：模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅
仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
8.大力培育产品文化 娃哈哈“家”文化的主要内容
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家
4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效
6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情
7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬
8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才
9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融
10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精
9.品牌延伸
娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果
汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品
种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的
六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销
售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐
的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为
跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流
的设计，一流的面料，高起点进入童装业(娃欧商场)，按国际"环
保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在
全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌
之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发
展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。
10.企业的跨度延伸给企业的品牌带来了危机
随着娃哈哈的发展规模不断扩大，娃哈哈的品牌延伸触角已经伸向服装、医疗保健精密仪器等行业。企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使企业先前为拓展企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度，给企业的品牌带来很大的危机。企业在向成人饮料和食品行业进军，逐渐打开了成人的饮料市场，也使娃哈哈的品牌内涵由原有的童趣、可爱等变成了现有的青春、活力（启力）营养等具有丰富涵义的大品牌,但市场定位不准,且产品路线选择问题突出,销售不佳，如激
活和脉动极为相似。从多地的饮料渠道商和业内人士处获悉，“启力”
的终端表现并不给力。多名业内专家指出，娃哈哈强大的渠道优势并
不适合功能性饮料的市场开拓，加之“启力”的产品定位并不清晰，
从而导致启力上市后表现平平。目前来看，虽然坐拥国内饮料老大的
地位，但娃哈哈还需要长期的市场培育，才能真正分得功能性饮料这
一细分市场的一杯羹。同时还是缺乏有效的产品管理，任何产品都有
其独特的生命周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期，在不同时期产品的宣传策略都应该有所偏重。现在娃哈哈纯净水已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击。所以应该不断深化其品牌文化，在不同时期不同消费潮流下做适合自身特点的转变。企业正在走一条多元化道路，在其品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。
11.娃哈哈多元化战略
爱迪生奶粉 爱迪生奶粉是由娃哈哈集团委托荷兰皇家乳品公司专项定牌研究开发并在荷兰生产的高品质婴幼儿配方奶粉。每一罐爱迪生奶粉，从奶源—生产—灌装—包装全过程，全部在荷兰完成，100%原装进口！爱迪生奶粉采用科学均衡的营养配方，避免了宝宝营养过量或不足的问题，既不增加宝宝的身体负担，又保证了宝宝生长发育必需的营养。独特的倍舒、倍健、倍优“三倍组合”配方，提供均衡全面的营养，更好地呵护宝宝幼嫩的肠胃，易吸收促进宝宝脑部发育。
欧商场 娃欧商场（WAOW PLAZA）是娃哈哈集团旗下以国际精品百货为主的全国性连锁百货零售商业项目。WAOW，是娃哈哈的一个法国顾问取的名字，它的灵感来自于娃哈哈和欧洲的首个单字，寓意有快乐惊喜的意思。
WAOW PLAZA杭州店坐落于杭州钱江新城CBD尊宝大厦，地处中央商务区钱塘江北岸，是杭州向“钱塘江时代”迈进的核心区域。商场定位于国际高档精品百货，以年轻、时
尚的都市金领和新型家庭为主要客户群体，倡导“新时尚，轻奢侈”的消费理念。集欧洲精品家具、高级钟表珠宝饰品、高端品牌服饰、儿童用品、休闲美食于一体，以全新的商业形象，展示穿越时空的高端品质，带给客户跨越洲界的潮流气息。商场建筑面积为35000平方米，分为地下一层、地上四层，为消费者营造舒适的购物环境。
娃哈哈将紧密配合国家下一步开展城镇化建设的步伐，明年开出5-10家商场，3-5年内开设100家商场。一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合、以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业的发展。
节能电机 随着我国经济的快速发展，我国能源问题日渐突出，节能已经成为我国各种装备的要求。据发改委统计，我国电机系统用电量约占全国用电量的60%，各类电机系统容量约7亿千瓦，每年新增容量达到1.5亿千瓦。而这些电机中97%以上是普通能效等级的电机，高效节能电机市场份额不到3%，远远落后于国外先进国家水平。我国电机产品效率比国外先进水平低3～5个百分点，而整个电机系统运行效率比国外先进水平低10～20个百分点以上，因此提高电机产品效率以及电机系统运行效率已刻不容缓。
中小型电机在实际应用时，多数需与减速机配合才能驱动负载，因此节能的途径有两种：即提高电机本身的效率和降低传动环节的能耗。目前，发改委的“节能产品惠民工程”高效电机推广目录已公布了四批，但这些仅仅是从提高单机本身的效率来实现节能，并未考虑降低传动环节的能耗。若需进一步节能，则需从整个电机系统的角度来节能，如简化传动环节，使电机可直接驱动负载,即采用无需减速机等中间传动机构的高效节能直驱电机系统。为了提高节能目标，娃哈哈开展了节能直驱电机产品的研发项目。
娃哈哈集团结合本公司饮料生产线物料输送电机情况，开发可用于自动化生产线的节能型直驱电机，目前已完成一款样机试制与测试，计划先在集团内部推广应用，在此基础上将
进行系列化产品研发。娃哈哈节能直驱将高功率密度永磁技术与现代直驱技术相结合，省去减速机等中间传动机构，实现直接驱动负载，并可实现高效（效率80%以上，节能
15%~30%）节能。该电机可广泛应用于纺织、印刷、包装和冶金等自动化装备，以及塑料成型机床和数控机床等领域。