人力资源部工作计划
（2003年7月至12月）
一、进一步完善绩效考核。
（一）加强部门考评。
1、修订月度绩效考核工作流程，加入部门评估环节。
2、根据各部门工作计划及财务指标完成情况，对部门绩效进行考评。
3、将部门考核结果与员工的绩效考核结果相结合，平衡员工绩效工资。
（二）加强沟通，着手解决绩效评估系统实施过程中的问题。
1、改变管理者和员工的观念。
（1）通过培训，改变观念，使绩效管理从管理者对部属单向的领导和控制工作转向
双方真正的合作。
（2）许多管理者和员工认为评估就是在月末针对过去的表现和业绩进行的管理行
为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动。
2、设计三级评估体系。
被考核人进行自我评价和直接领导进行评估的同时，又受到绩效领导小组的审核和监督，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效领导小组可通过审核监督来进行调整。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。
3、建立绩效评估投诉制度。
如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由绩效领导小组进行调解，达到客观公正。
4、实施大规模的绩效评估培训。
（1）使管理者和员工认识绩效评估系统本身。
（2）培养责任感。
（3）掌握绩效评估的技巧和方法。
二、调整培训工作，使其更具实效性、针对性。
（一）加强新员工入职培训、教育。
1、人力资源部负责完成新员工的上岗引导工作。
（1）发放相关资料，介绍相关情况。
（2）亲自向新员工引见各部门主要负责人，做自我介绍。
2、新入职员工每达到5人，由人力资源部负责举办一期正式的入职培训。
3、部门派专人完成新员工的职前培训。
（1）带领新员工参观、熟悉部门。
（2）把新员工介绍给部门同事及主要人员，并解释部门的主要工作、组织架构、分
工情况等。
（3）介绍部门对员工的期盼（正面引导）。
（4）介绍部门内部禁止的行为和规定等。
（5）通过部门组织联谊活动等，培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互
协调精神的教育，增强对集体意识的认识。
（二）在职培训工作的执行。
1、加强培训沟通，重新调整下半年的培训计划。
（1）各部门经理与本部门员工沟通交流，共同明确本部门的培训目的，确定培训内
容、培训对象、培训负责人、培训时间等事项。
（2）人力资源部与各部门经理沟通，了解并制定各部门下半年的培训计划。
2、人力资源部加强对各部门培训工作的监督、检查力度。
（1）人力资源部在每月月初，详细了解各部门即将进行的培训项目，并提供相关的
协助和支持。
（2）人力资源部在每月月底，向各部门了解本月培训进展情况，收集相关文档资料。
（3）加强培训的全面评估。人力资源部协助各部门针对每次培训制定相应的培训评
估方法。
1）对于培训评估，总的规则是：
① 一级评估：反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉。
② 二级评估：学习，即检查学员的学习结果，了解学员在知识、技能或态度等
方面学到了什么。
③ 三级评估：行为，即衡量培训前后学员的工作表现。
④ 四级评估：结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投
资回报率等可量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。
2）要让培训工作从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的
评估。
3、培训责任从人力资源部向部门经理倾斜。部门经理应在培训工作中扮演更为重要
的角色，起到应有的作用。
（1）为部门员工创造一个能发挥员工个人潜能的工作环境。
（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部门员工追求个人成长与发展。
（3）指导、支持部门员工的发展。
（4）与部门员工共同制订实际、有用的发展计划。
（5）定期回馈部门员工绩效表现及发展计划的实施情况。
4、开拓多样的培训形式和方法。
（1）目前培训工作以组织内部培训、参加公开课形式为主。
（2）下半年培训工作将开拓、增加多种培训形式。
1）企业内训：分别聘请外部专业培训师及公司内部高级管理人员进行部分内训，
同时储备一批高级专业人员作为培训资源，向本专业人员提供经验借鉴、前沿知识传授等。
2）在岗培训：针对在职及后备人才，提供低成本而较实用的“帮带培训”，在本
岗位进行指导学习，加强员工实际业务能力，也可采用工作岗位轮换等方法，使员工全面掌握公司整体工作流程。
3）外派培训：选择经验丰富的培训机构（以本地为主），建立长期稳定的合作关
系，委派在职工作优秀且有相应培训需求的员工外出学习（以参加公开课形式为主）。
4）交流学习：在各部门间按照流动互助的培训机制，选派相应员工到其他部门进
行技术交流，使公司人员熟悉其他部门的业务流程，更好的指导现实工作的实
施，同时也可使部门间的业务更好地有效融合。
5）员工的自我培训：
① 设立员工课堂：可以专门拿出一定的时间组织员工以多种方式学习，例如可
以让员工就自己的本职工作谈感受谈体验，每个人都是自己本职工作的专
家，而往往自己的本职工作很少被别人了解，每个人都认为自己的工作重要，
对别人的工作缺乏了解，也缺乏尊重。通过这种互补学习，既互相学习了知
识，增长了见识，也加强了彼此的沟通。
② 利用互联网学习：员工可利用互联网查阅资料，阅读新闻，浏览信息等。 ③ 鼓励员工深造：公司可出台一些政策，鼓励员工继续深造，对深造的成果进
行奖励，形成人人学习，人人追求进步的良好局面。
④ 鼓励员工读书。
（三）重视部门经理管理培训。
1、部门经理是公司的主导力量，在公司的一切活动中处于领导地位，部门经理水平
的高低直接决定着公司活动的成败。
2、下半年组织部门经理级人员以内训形式进行管理培训。
三、完成招聘工作，提高招聘质量。
（一）招募与选择工作。
1、拓宽招聘渠道，广开思路，为公司网罗各方面人才。
2、配合公司发展的需要，完成招聘工作。
（二）录用与评估工作。
1、录用过程中加强对候选人的资格审查，确保为公司录用合格的人才。
2、加强对录用人员的质量评估及考核。
（1）新员工试用期间，人力资源部不定期与新员工沟通交流（每月至少一次），了
解新员工的工作情况及思想动态，随时发现问题随时沟通解决。
（2）新员工试用期间，人力资源部每月向其所在部门经理了解新员工的工作状况，
并由部门经理填写《新员工试用评估表》（附后），对新员工的工作表现做出
评估。并由人力资源部协助部门经理完成与新员工的考核面谈。
四、强化人力资源管理。
（一）实现制度化管理。
1、完善各项规章制度。
在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度，并根据实际执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。
2、执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反
馈信息中得到。
（1）进行员工转正、加薪面谈制度的建设，其中就管理、团队建设、薪酬福利、奖
惩绩效等方面进行系统调查。
（2）为员工创造与人力资源部经理面谈的机会和方式，畅谈对公司管理的理解和建
议。
（3）采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的
满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。
（二）把人才管理看作战略支持。
1、企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于公司主要领导是否重视此项工作，是
否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。
2、人才管理不只是人力资源部的工作，而且是各级管理部门的首要职责。作为职能
管理的人力资源部固然重要，更重要的是全公司各级管理人员对人力资源的认识程度及执行能力。
（三）确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。
1、构建公司内部信息沟通制度。
2、以人为本，尊严至上。保持与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和
重视。
3、组织出游、聚餐等各种集体活动，增强团队感情联系。
（四）建立培训管理新观念。
1、实现多维度的培训管理。
（1）培训对象的多层次性：公司的全员培训包括各个级别、各个岗位的所有员工的
培训。应针对不同人员的工作性质和内容，以及个人的不同需求，采用适当的方式进行有针对性的系统培训。
（2）培训时期的连续性：将阶段性培训与长期性培训有机结合，使培训内容融会贯
通、持续提升，健全培训体系的连续性和整体性。
（3）培训内容的实效性：各培训项目要保持有效性，从培训机制上保证培训工作的
顺利实施，且每一个具体的培训项目须通过工作分析、培训需求调查、培训课程设计、培训实施以及培训考评等一系内容组成，使培训结果能对实际工作起到实质性的指导作用。
（4）培训制定的前瞻性：以战略的角度分析思考人力资源需求状况，将人力资源开
发与市场的潜在需求有效的链接，组织适当的培训。
2、将培训作为“软福利”。提高全员培训意识，使培训成为企业的责任，接受有益和
有效的培训是员工的义务。
人力资源部
2003年7月4日
新员工试用评估表
人力资源部工作计划
（2003年7月至12月）
一、进一步完善绩效考核。
（一）加强部门考评。
1、修订月度绩效考核工作流程，加入部门评估环节。
2、根据各部门工作计划及财务指标完成情况，对部门绩效进行考评。
3、将部门考核结果与员工的绩效考核结果相结合，平衡员工绩效工资。
（二）加强沟通，着手解决绩效评估系统实施过程中的问题。
1、改变管理者和员工的观念。
（1）通过培训，改变观念，使绩效管理从管理者对部属单向的领导和控制工作转向
双方真正的合作。
（2）许多管理者和员工认为评估就是在月末针对过去的表现和业绩进行的管理行
为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动。
2、设计三级评估体系。
被考核人进行自我评价和直接领导进行评估的同时，又受到绩效领导小组的审核和监督，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效领导小组可通过审核监督来进行调整。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。
3、建立绩效评估投诉制度。
如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由绩效领导小组进行调解，达到客观公正。
4、实施大规模的绩效评估培训。
（1）使管理者和员工认识绩效评估系统本身。
（2）培养责任感。
（3）掌握绩效评估的技巧和方法。
二、调整培训工作，使其更具实效性、针对性。
（一）加强新员工入职培训、教育。
1、人力资源部负责完成新员工的上岗引导工作。
（1）发放相关资料，介绍相关情况。
（2）亲自向新员工引见各部门主要负责人，做自我介绍。
2、新入职员工每达到5人，由人力资源部负责举办一期正式的入职培训。
3、部门派专人完成新员工的职前培训。
（1）带领新员工参观、熟悉部门。
（2）把新员工介绍给部门同事及主要人员，并解释部门的主要工作、组织架构、分
工情况等。
（3）介绍部门对员工的期盼（正面引导）。
（4）介绍部门内部禁止的行为和规定等。
（5）通过部门组织联谊活动等，培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互
协调精神的教育，增强对集体意识的认识。
（二）在职培训工作的执行。
1、加强培训沟通，重新调整下半年的培训计划。
（1）各部门经理与本部门员工沟通交流，共同明确本部门的培训目的，确定培训内
容、培训对象、培训负责人、培训时间等事项。
（2）人力资源部与各部门经理沟通，了解并制定各部门下半年的培训计划。
2、人力资源部加强对各部门培训工作的监督、检查力度。
（1）人力资源部在每月月初，详细了解各部门即将进行的培训项目，并提供相关的
协助和支持。
（2）人力资源部在每月月底，向各部门了解本月培训进展情况，收集相关文档资料。
（3）加强培训的全面评估。人力资源部协助各部门针对每次培训制定相应的培训评
估方法。
1）对于培训评估，总的规则是：
① 一级评估：反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉。
② 二级评估：学习，即检查学员的学习结果，了解学员在知识、技能或态度等
方面学到了什么。
③ 三级评估：行为，即衡量培训前后学员的工作表现。
④ 四级评估：结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投
资回报率等可量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。
2）要让培训工作从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的
评估。
3、培训责任从人力资源部向部门经理倾斜。部门经理应在培训工作中扮演更为重要
的角色，起到应有的作用。
（1）为部门员工创造一个能发挥员工个人潜能的工作环境。
（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部门员工追求个人成长与发展。
（3）指导、支持部门员工的发展。
（4）与部门员工共同制订实际、有用的发展计划。
（5）定期回馈部门员工绩效表现及发展计划的实施情况。
4、开拓多样的培训形式和方法。
（1）目前培训工作以组织内部培训、参加公开课形式为主。
（2）下半年培训工作将开拓、增加多种培训形式。
1）企业内训：分别聘请外部专业培训师及公司内部高级管理人员进行部分内训，
同时储备一批高级专业人员作为培训资源，向本专业人员提供经验借鉴、前沿知识传授等。
2）在岗培训：针对在职及后备人才，提供低成本而较实用的“帮带培训”，在本
岗位进行指导学习，加强员工实际业务能力，也可采用工作岗位轮换等方法，使员工全面掌握公司整体工作流程。
3）外派培训：选择经验丰富的培训机构（以本地为主），建立长期稳定的合作关
系，委派在职工作优秀且有相应培训需求的员工外出学习（以参加公开课形式为主）。
4）交流学习：在各部门间按照流动互助的培训机制，选派相应员工到其他部门进
行技术交流，使公司人员熟悉其他部门的业务流程，更好的指导现实工作的实
施，同时也可使部门间的业务更好地有效融合。
5）员工的自我培训：
① 设立员工课堂：可以专门拿出一定的时间组织员工以多种方式学习，例如可
以让员工就自己的本职工作谈感受谈体验，每个人都是自己本职工作的专
家，而往往自己的本职工作很少被别人了解，每个人都认为自己的工作重要，
对别人的工作缺乏了解，也缺乏尊重。通过这种互补学习，既互相学习了知
识，增长了见识，也加强了彼此的沟通。
② 利用互联网学习：员工可利用互联网查阅资料，阅读新闻，浏览信息等。 ③ 鼓励员工深造：公司可出台一些政策，鼓励员工继续深造，对深造的成果进
行奖励，形成人人学习，人人追求进步的良好局面。
④ 鼓励员工读书。
（三）重视部门经理管理培训。
1、部门经理是公司的主导力量，在公司的一切活动中处于领导地位，部门经理水平
的高低直接决定着公司活动的成败。
2、下半年组织部门经理级人员以内训形式进行管理培训。
三、完成招聘工作，提高招聘质量。
（一）招募与选择工作。
1、拓宽招聘渠道，广开思路，为公司网罗各方面人才。
2、配合公司发展的需要，完成招聘工作。
（二）录用与评估工作。
1、录用过程中加强对候选人的资格审查，确保为公司录用合格的人才。
2、加强对录用人员的质量评估及考核。
（1）新员工试用期间，人力资源部不定期与新员工沟通交流（每月至少一次），了
解新员工的工作情况及思想动态，随时发现问题随时沟通解决。
（2）新员工试用期间，人力资源部每月向其所在部门经理了解新员工的工作状况，
并由部门经理填写《新员工试用评估表》（附后），对新员工的工作表现做出
评估。并由人力资源部协助部门经理完成与新员工的考核面谈。
四、强化人力资源管理。
（一）实现制度化管理。
1、完善各项规章制度。
在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度，并根据实际执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。
2、执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反
馈信息中得到。
（1）进行员工转正、加薪面谈制度的建设，其中就管理、团队建设、薪酬福利、奖
惩绩效等方面进行系统调查。
（2）为员工创造与人力资源部经理面谈的机会和方式，畅谈对公司管理的理解和建
议。
（3）采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的
满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。
（二）把人才管理看作战略支持。
1、企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于公司主要领导是否重视此项工作，是
否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。
2、人才管理不只是人力资源部的工作，而且是各级管理部门的首要职责。作为职能
管理的人力资源部固然重要，更重要的是全公司各级管理人员对人力资源的认识程度及执行能力。
（三）确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。
1、构建公司内部信息沟通制度。
2、以人为本，尊严至上。保持与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和
重视。
3、组织出游、聚餐等各种集体活动，增强团队感情联系。
（四）建立培训管理新观念。
1、实现多维度的培训管理。
（1）培训对象的多层次性：公司的全员培训包括各个级别、各个岗位的所有员工的
培训。应针对不同人员的工作性质和内容，以及个人的不同需求，采用适当的方式进行有针对性的系统培训。
（2）培训时期的连续性：将阶段性培训与长期性培训有机结合，使培训内容融会贯
通、持续提升，健全培训体系的连续性和整体性。
（3）培训内容的实效性：各培训项目要保持有效性，从培训机制上保证培训工作的
顺利实施，且每一个具体的培训项目须通过工作分析、培训需求调查、培训课程设计、培训实施以及培训考评等一系内容组成，使培训结果能对实际工作起到实质性的指导作用。
（4）培训制定的前瞻性：以战略的角度分析思考人力资源需求状况，将人力资源开
发与市场的潜在需求有效的链接，组织适当的培训。
2、将培训作为“软福利”。提高全员培训意识，使培训成为企业的责任，接受有益和
有效的培训是员工的义务。
人力资源部
2003年7月4日
新员工试用评估表