信息化建设总结
管理创新是企业永恒的主题，特别是我们传统的建筑施工企业，当企业发展到一定程序，管理达到一定水平之后，靠什么进一步探测、发现并去除管理上的积弊，确保企业在经济浪潮中乘风破浪的前进，是我们长城集团急待解决的现实问题。随着我国加入WTO 后，中国建筑市场正在形成整体开放格局，建设大型企业集团，发展集团企业规模经济、增强综合实力、争他一流品牌、提高市场竞争力已成为我们长城公司在新时期面对继西部大开发，国家做出了振兴东北老工业基地的决策后的主要目标，十六届三中全会提出股份制经济是公有制经济的主体，这一决策将推进并加快产权制度改革的步伐。加之国家推行工程量清单计价后，工程建设项目的无底价发包、合理低价发包，使企业的利润空间越来越少，经营难度越来越大，如何通过高质量的管理来适合低价位的工程是我们要尽快研究和解决的课题。答案只有一个，那就是一个先进的管理系统它必须要有一个强有力的信息系统做支撑，否则理念再先进也是落实不到家的。
在2000年伊始，公司领导明确提出了全面利用计算机信息技术促进长城公司的调整改造，应对外部市场竞争和内部管理创新的重大举措。通过企业信息化建设构加“长城公司”再创辉煌的支点，并依托集团下属长城新奥智能网络工程公司的IT 人才和施工专业人才的优势，在高新技术开发区创办了“新奥软件开发有限责任公司”作为集团的信息角。同时软件公司还利用自身的条件，同中国建筑科学研究院软件研究所建立长期的技术和产品互补合作伙伴关系。为长城公司的企业信息化建设打下了一个坚实且可持续发展的平台。
我们长城公司的企业管理信息化建设除了在：1、对办公地点进行网络综合布线及两个机房进行标准化装修；2、计算机设备的采购、安装、调试；3、应用软件的采购与开发；4、外部网站的开发与建设；5、对员工开展信息管理的培训。等几个方面进行投资建设外，我们还实现了五个大突破：
一、实现了一个定位目标
通过利用信息技术，对企业信息资源的深入开发和广泛利用，实现了企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。提高了生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提升了企业的经济效益和企业核心竞争力。
二、打造了两个管理平台
通过对计算机、软件产品、信息技术和网络通信技术的系统集成，打造了企业级智能办公管理信息平台和项目级管理信息平台。企业级管理信息平台主要由（通知公告、电子邮件、信息发布、收发管理、发文管理、会议室管理、工作计划管理、个人事务管理、人力资源管理、考勤管理、车辆管理、用款管理、办公用品管理、资产管理、图书管理、档案管理）等若干模块组成。能够对办公和日常事务（行政、业务）的信息广泛集成和充分运用。能够按个人、部门、事项进行自动分类管理。对日常工作及各荐事务进行详细的记录、统计、提高管理水平，为公司决策提出信息支持。通过各种分类的查询，能够对每个部门、每个人以及每项工作有一个详细的了解。例如：对一位员工能够查询到个人资料、考勤情况、外出次数、一段时间内每项工作列表、支出费用情况等„„。而每一小项又能知道详细情况，如：外出去向、时间长度、办理的事情。又如用款也有详细的用途，对于部门希望能作对部门内各种信息的记录、统计、查询。项目级管理信息平台主要由（项目基本信息、文档管理、合同管理、技术管理、进度管理、质量管理、成本管理、物资管理、安全管理、环境管理、项目月报、项目竣工报告）等模块组成。是对项目管理的每一个过程遵循计划、实施、检查、处理的管理
信息平台，能够形成计划、实施、检查、处理的闭路循环。使人们企业的资源能够合理的分布和有序的流动。为我们建设的工程项目进行一个从概念到实施的全方位的计划、控制与协调，以满足项目建设的计划要求。可实现在限定的时间内，在限定的资源（投入资金、劳动力、设备、材料等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任务。
三、形成了三个信息化
1、数据的信息化，实现了日常办公信息、客户资料、合同文件、工程信息等以数据的形式进入到管理系统中，可以用来统计分析、查询管理；
2、流程的信息化，实现了各个管理环节用管理系统贯穿起来达到文件的流转和数据的交互；
3、决策的信息化，通过对信息化的原始数据进行科学的统计分析，运用一定的计算模型，达到辅助决策的目标，为企业决策层提供决策依据。
四、构架了四管、四控的项目管理模式
这个项目管理模式是通过对计算机的应用，根据《建设工程施工项目管理规范》并结合长城公司总承包管理的特点，完全实现了对项目管理的“四管（即合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）”“四控（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）”“一协调：为组织协调提供数据依据”。它的主要特征是对工程项目可进行动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。它的运行机制是总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。它的组织机构形态是两层分离，三层关系，即：管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。它的特点是可实现“两个建设，三个升级”即项目经理责任制和项目成本核算制，技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级。可实现项目管理体制中计划、实施、检查、处理的持续改进。在此我仅对公司管项目，尤其是项目资金管理为例做简要介绍：公司管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金管理一定要做到能管得住、管得好、管得活。项目资金的管理实际上涉及到如下几项权力的分配与使用问题：
（1） 项目工程款所有权、管理权；
（2） 投资决策权；
（3） 分包模式、分包权；
（4） 物资采购权；
（5） 机械设备的租赁权；
（6） 人力资源招聘、使用权；
（7） 资金使用权；
（8） 项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。
只要以上几项权力分配好并使用好，公司就能管理控制好项目。要实现公司对项目部管控，那么权力要如何分配呢。我们认为：
（1）项目工程款所有权毫无疑问应属项目法人，公司为每一个项目建立一个账号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本账号；
（2）公司是投资中心，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司选定（或竞选决定）项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书；公司据此检查、控制项目成本的执行情况；
（3）项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，要公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同出公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；
（4）物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或
公司文件中规定必须由公司统一采购的物资；凡由项目经理部组织采购的，也要先报计划到公司，公司审批后，项目经理部才能组织实施采购，采购合同公司审批后，才能正式签订，并在公司备案，发生的费用统一由公司财务执行；
（5）机械设备的租赁同物资采购；
（6）人力资源这里指的是用于项目管理、项目临时用工和计日工。项目管理人员的用人数、工资、岗位等，由项目经理申报计划，定人定编，纳入项目管理费，由公司审批；项目临时用工也须早报计划，公司审批后才能执行；计日工有合同的按合同执行，没有的按项目临时用工处理；
（7）项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司的委托在项目经理部执行财务工作，凡是超出项目管理目标责任书中规定的，会计有权制止；
（8）当项目竣工时，应按项目进行审计，对照项目管理目标责任书进行检查，考核项目经理和项目经理部。
我们的项目管理信息平台就是按上述思路来分配管理项目的权利，并按上述思路进行管理。如果项目部当天所发生的上述资金问题的数据能及时上报，公司第二天就能获得这些数据或报表，当公司获得这些数据后，利用有关软件马上就进行统计分析，及时发现偏差，如属不正常的偏差，公司马上就采取纠正措施。那么，这样公司管项目的目的就能实现了。
五、赢得了五项管理效果
1、公司领导达到的总体效果
公司领导在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）通过信息化，建立公司内部的标准业务流程，以支持将要运作的信息系统和系统标准功能，规范企业和所属各项目经理部、职能部门的运作，提高运营管理与决策的效率，增加信息的透明度，加强对各项目经理部、职能部门的控制；
（2）可以做到对工程项目的进度、成本进行分析、控制，以及成本的计划管理、采购、生产和库存的控制，实现物流、资金流与信息流的统一，并及时获得可靠的决策信息；
（3）可以了解公司各个项目的具体情况，以便对各个项目部进行资源调配和优化管理，调阅各职能部门专为公司领导提供的统计报表、综合报表或直接查阅某职能部门的原始资料；
（4）根据提示审批签报和文稿，实现网上办公；
（5）可以在知识中心查询工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（6）通过专用信箱可以收集、查阅工程利害相关者各方的意见和建议；
（7）可以书写便条指令直接发送到指定部门或员工，发布企业的各种公告或通知；
（8）收发电子邮件，查阅国际网络资料。
2、各项目经理部、职业部门负责人达到的总体效果
各项目经理部、职能部门负责人在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）减少手工收集、处理及分类分析数据所需的工作量，提高工作、计划的效率与成效；
（2）对公司领导的指示做出快速的反映，提供及时和准确的分类、分析和汇总部门数据；
（3）根据公司的目标计划编制本部门应完成的控制和生产计划，并和各职能部门负责人协同工作；
（4）审核本部门专为企业领导提供的各种统计报表；
（5）按权限查阅企业领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；
（6）根据提示审批签报和文稿，实现网上办公；
（7）审批部门人员出差、经费报销、请假等事项；
（8）可以在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（9）签发传真、部门报告或在网上通知；
（10）发出指令到员工，阅读员意见；
（11）查看会议、活动安排，查阅国际网络资料。
3、公司有关工作人员达到的目标、总体效果
公司有关工作人员在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）使用与本职工作相关的分系统完成本职工作，并与其他部门协同工作；
（2）完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；
（3）为企业领导提供有关的统计报表；
（4）按权限查阅公司领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；
（5）可以知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（6）发传真、部门报告或在网上通知；
（7）查看会议、活动安排，查阅国际网络资料等。
4、项目管理者达到的目标、总体效果
（1）完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；
（2）为项目管理者（生产管理者）提供项目管理决策所需的信息和部分管理工具；
（3）项目管理系统主要用于各个项目经理部的生产过程管理，
从进度、成本、人员、质量、安全、环境、物资、文件等各个方面对项目的执行过程实施有效的管理。
5、产生的综合效益
直接经济效益
（1）根据供应链管理下达采购计划，将实现采购全过程计算机化管理，初步估算费用降低20%，减少占用资金500万元。
（2）减少一半管理人员，初步估算减少支出40万元；
（3）通过强化控制系统，管理费用有大幅下降，初步估算降低20万元；
（4）通过吸纳下属单位的闲散资金，减少了资金占用，活化并加速了资金的周转速度。资金的使用效率和效益得到了很大提高，为企业增加收入上百万元。
间接经济效益：
（1）实现知识管理，使优秀员工的思想、经验与技术获得积累，并转化成组织中的共享资源。
（2）通过工作流转的自动化，实现高效快捷的办公。
（3）有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。
（4）明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少推托、扯皮等现象。
（5）方便领导同各级工作人员的有效沟通。
（6）减少办公开支，降低管理成本。
（7）有效掌控客户关系，动态管理客户资源。
（8）多方位辅助办公，全面利用组织的存量资源。
社会效益：
（1）树立民营企业管理信息化的新形象。
（2）先进的管理手段促进企业更好地为社会服务，造福于民。
我们长城公司把这样一个企业管理信息平台充分的应用于哈尔滨医科大学附属第二医院外科大楼的建设，该工程建筑面积42000平方米，是一座集先进性、多功能、现代化于一体的国际性智能化大楼，先进的楼宇控制系统，采用德国SIEMENS 产品，对空气中的温度、湿度、洁净度进行严格控制，实现综合优化控制、在线设备故障诊断、全局信息管理和总体运行状态协调的集中监控管理，是一座具有国际一流水平标志性建筑。该工程荣获了丁香杯、安康杯、“沈、长、哈”三市样板金牌、省优等奖项。在2003年10月由中国建设部质量处、
中建协专家组成的复验小组对该工程进行“鲁班奖”复验。在现场上，专家对工程质量给予一致好评，对外业给予了肯定，同时认为内业资料制作非常细致、规范，得到了鲁班奖复查组领导的充分肯定。
下一步，我们长城公司在不断的完善企业管理信息化建设项目的基础上，准备加大企业信息化建设的投资力度。除了在施工管理中的标书制作、项目管理、平面图绘制、工程资料管理，施工技术中的深基坑支护、脚手架设计、模板设计、冬期施工及混凝土配合比、结构计算、施工用图集以及成本预算中的工程量、钢筋自动统计、预算报表、审核、工程量清单计价等施工类软件的应用进一步集成化以外，还将在以下四个方面进行企业管理信息化建设的创新：
1、通过无线上网等先进的网络通信技术实现移动办公环境对异地项目进行远程在线管理。
2、引工程项目的重大技术难题进行远程的异地专家会诊。
3、引入视频技术对重点工程项目进行可视化零距离管理。
4、通过万维网技术对工程项目的主体各方甲方、监理方、设计单位、尤其是建筑工程质量监督站进行网上的数据交换。
总之，在建设部（建科[2003]50号）文件制定的《建设部信息化工作管理办法》黑经贸技术联发[2003]199号《2003年企业信息化工作要点》以及省建设厅、市建委的主要领导在我省建筑企业实施企业信息化建设方面的重要讲话精神指导下，依靠长城公司自己的新奥软件公司的技术优势，提高企业信息化的技术应用水平，为我省建设事业电子政务建设、建设行业信息化建设、建设企业信息化建设积累经验、为我省建筑企业实现跨跃式的发展再立新功！ 哈尔滨长城建筑集团股份有限公司二OO 四年四月三十日
信息化建设总结
管理创新是企业永恒的主题，特别是我们传统的建筑施工企业，当企业发展到一定程序，管理达到一定水平之后，靠什么进一步探测、发现并去除管理上的积弊，确保企业在经济浪潮中乘风破浪的前进，是我们长城集团急待解决的现实问题。随着我国加入WTO 后，中国建筑市场正在形成整体开放格局，建设大型企业集团，发展集团企业规模经济、增强综合实力、争他一流品牌、提高市场竞争力已成为我们长城公司在新时期面对继西部大开发，国家做出了振兴东北老工业基地的决策后的主要目标，十六届三中全会提出股份制经济是公有制经济的主体，这一决策将推进并加快产权制度改革的步伐。加之国家推行工程量清单计价后，工程建设项目的无底价发包、合理低价发包，使企业的利润空间越来越少，经营难度越来越大，如何通过高质量的管理来适合低价位的工程是我们要尽快研究和解决的课题。答案只有一个，那就是一个先进的管理系统它必须要有一个强有力的信息系统做支撑，否则理念再先进也是落实不到家的。
在2000年伊始，公司领导明确提出了全面利用计算机信息技术促进长城公司的调整改造，应对外部市场竞争和内部管理创新的重大举措。通过企业信息化建设构加“长城公司”再创辉煌的支点，并依托集团下属长城新奥智能网络工程公司的IT 人才和施工专业人才的优势，在高新技术开发区创办了“新奥软件开发有限责任公司”作为集团的信息角。同时软件公司还利用自身的条件，同中国建筑科学研究院软件研究所建立长期的技术和产品互补合作伙伴关系。为长城公司的企业信息化建设打下了一个坚实且可持续发展的平台。
我们长城公司的企业管理信息化建设除了在：1、对办公地点进行网络综合布线及两个机房进行标准化装修；2、计算机设备的采购、安装、调试；3、应用软件的采购与开发；4、外部网站的开发与建设；5、对员工开展信息管理的培训。等几个方面进行投资建设外，我们还实现了五个大突破：
一、实现了一个定位目标
通过利用信息技术，对企业信息资源的深入开发和广泛利用，实现了企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。提高了生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提升了企业的经济效益和企业核心竞争力。
二、打造了两个管理平台
通过对计算机、软件产品、信息技术和网络通信技术的系统集成，打造了企业级智能办公管理信息平台和项目级管理信息平台。企业级管理信息平台主要由（通知公告、电子邮件、信息发布、收发管理、发文管理、会议室管理、工作计划管理、个人事务管理、人力资源管理、考勤管理、车辆管理、用款管理、办公用品管理、资产管理、图书管理、档案管理）等若干模块组成。能够对办公和日常事务（行政、业务）的信息广泛集成和充分运用。能够按个人、部门、事项进行自动分类管理。对日常工作及各荐事务进行详细的记录、统计、提高管理水平，为公司决策提出信息支持。通过各种分类的查询，能够对每个部门、每个人以及每项工作有一个详细的了解。例如：对一位员工能够查询到个人资料、考勤情况、外出次数、一段时间内每项工作列表、支出费用情况等„„。而每一小项又能知道详细情况，如：外出去向、时间长度、办理的事情。又如用款也有详细的用途，对于部门希望能作对部门内各种信息的记录、统计、查询。项目级管理信息平台主要由（项目基本信息、文档管理、合同管理、技术管理、进度管理、质量管理、成本管理、物资管理、安全管理、环境管理、项目月报、项目竣工报告）等模块组成。是对项目管理的每一个过程遵循计划、实施、检查、处理的管理
信息平台，能够形成计划、实施、检查、处理的闭路循环。使人们企业的资源能够合理的分布和有序的流动。为我们建设的工程项目进行一个从概念到实施的全方位的计划、控制与协调，以满足项目建设的计划要求。可实现在限定的时间内，在限定的资源（投入资金、劳动力、设备、材料等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任务。
三、形成了三个信息化
1、数据的信息化，实现了日常办公信息、客户资料、合同文件、工程信息等以数据的形式进入到管理系统中，可以用来统计分析、查询管理；
2、流程的信息化，实现了各个管理环节用管理系统贯穿起来达到文件的流转和数据的交互；
3、决策的信息化，通过对信息化的原始数据进行科学的统计分析，运用一定的计算模型，达到辅助决策的目标，为企业决策层提供决策依据。
四、构架了四管、四控的项目管理模式
这个项目管理模式是通过对计算机的应用，根据《建设工程施工项目管理规范》并结合长城公司总承包管理的特点，完全实现了对项目管理的“四管（即合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）”“四控（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）”“一协调：为组织协调提供数据依据”。它的主要特征是对工程项目可进行动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。它的运行机制是总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。它的组织机构形态是两层分离，三层关系，即：管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。它的特点是可实现“两个建设，三个升级”即项目经理责任制和项目成本核算制，技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级。可实现项目管理体制中计划、实施、检查、处理的持续改进。在此我仅对公司管项目，尤其是项目资金管理为例做简要介绍：公司管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金管理一定要做到能管得住、管得好、管得活。项目资金的管理实际上涉及到如下几项权力的分配与使用问题：
（1） 项目工程款所有权、管理权；
（2） 投资决策权；
（3） 分包模式、分包权；
（4） 物资采购权；
（5） 机械设备的租赁权；
（6） 人力资源招聘、使用权；
（7） 资金使用权；
（8） 项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。
只要以上几项权力分配好并使用好，公司就能管理控制好项目。要实现公司对项目部管控，那么权力要如何分配呢。我们认为：
（1）项目工程款所有权毫无疑问应属项目法人，公司为每一个项目建立一个账号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本账号；
（2）公司是投资中心，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司选定（或竞选决定）项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书；公司据此检查、控制项目成本的执行情况；
（3）项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，要公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同出公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；
（4）物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或
公司文件中规定必须由公司统一采购的物资；凡由项目经理部组织采购的，也要先报计划到公司，公司审批后，项目经理部才能组织实施采购，采购合同公司审批后，才能正式签订，并在公司备案，发生的费用统一由公司财务执行；
（5）机械设备的租赁同物资采购；
（6）人力资源这里指的是用于项目管理、项目临时用工和计日工。项目管理人员的用人数、工资、岗位等，由项目经理申报计划，定人定编，纳入项目管理费，由公司审批；项目临时用工也须早报计划，公司审批后才能执行；计日工有合同的按合同执行，没有的按项目临时用工处理；
（7）项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司的委托在项目经理部执行财务工作，凡是超出项目管理目标责任书中规定的，会计有权制止；
（8）当项目竣工时，应按项目进行审计，对照项目管理目标责任书进行检查，考核项目经理和项目经理部。
我们的项目管理信息平台就是按上述思路来分配管理项目的权利，并按上述思路进行管理。如果项目部当天所发生的上述资金问题的数据能及时上报，公司第二天就能获得这些数据或报表，当公司获得这些数据后，利用有关软件马上就进行统计分析，及时发现偏差，如属不正常的偏差，公司马上就采取纠正措施。那么，这样公司管项目的目的就能实现了。
五、赢得了五项管理效果
1、公司领导达到的总体效果
公司领导在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）通过信息化，建立公司内部的标准业务流程，以支持将要运作的信息系统和系统标准功能，规范企业和所属各项目经理部、职能部门的运作，提高运营管理与决策的效率，增加信息的透明度，加强对各项目经理部、职能部门的控制；
（2）可以做到对工程项目的进度、成本进行分析、控制，以及成本的计划管理、采购、生产和库存的控制，实现物流、资金流与信息流的统一，并及时获得可靠的决策信息；
（3）可以了解公司各个项目的具体情况，以便对各个项目部进行资源调配和优化管理，调阅各职能部门专为公司领导提供的统计报表、综合报表或直接查阅某职能部门的原始资料；
（4）根据提示审批签报和文稿，实现网上办公；
（5）可以在知识中心查询工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（6）通过专用信箱可以收集、查阅工程利害相关者各方的意见和建议；
（7）可以书写便条指令直接发送到指定部门或员工，发布企业的各种公告或通知；
（8）收发电子邮件，查阅国际网络资料。
2、各项目经理部、职业部门负责人达到的总体效果
各项目经理部、职能部门负责人在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）减少手工收集、处理及分类分析数据所需的工作量，提高工作、计划的效率与成效；
（2）对公司领导的指示做出快速的反映，提供及时和准确的分类、分析和汇总部门数据；
（3）根据公司的目标计划编制本部门应完成的控制和生产计划，并和各职能部门负责人协同工作；
（4）审核本部门专为企业领导提供的各种统计报表；
（5）按权限查阅企业领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；
（6）根据提示审批签报和文稿，实现网上办公；
（7）审批部门人员出差、经费报销、请假等事项；
（8）可以在知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（9）签发传真、部门报告或在网上通知；
（10）发出指令到员工，阅读员意见；
（11）查看会议、活动安排，查阅国际网络资料。
3、公司有关工作人员达到的目标、总体效果
公司有关工作人员在项目管理信息化平台上可以完成以下工作：
（1）使用与本职工作相关的分系统完成本职工作，并与其他部门协同工作；
（2）完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；
（3）为企业领导提供有关的统计报表；
（4）按权限查阅公司领导、其他职能部门的有关文件、统计报表等；
（5）可以知识中心查询、建立工程所在地与工程建设相关的法律、法规、施工技术等；
（6）发传真、部门报告或在网上通知；
（7）查看会议、活动安排，查阅国际网络资料等。
4、项目管理者达到的目标、总体效果
（1）完成职责内的各种基本信息收集、整理、输入；
（2）为项目管理者（生产管理者）提供项目管理决策所需的信息和部分管理工具；
（3）项目管理系统主要用于各个项目经理部的生产过程管理，
从进度、成本、人员、质量、安全、环境、物资、文件等各个方面对项目的执行过程实施有效的管理。
5、产生的综合效益
直接经济效益
（1）根据供应链管理下达采购计划，将实现采购全过程计算机化管理，初步估算费用降低20%，减少占用资金500万元。
（2）减少一半管理人员，初步估算减少支出40万元；
（3）通过强化控制系统，管理费用有大幅下降，初步估算降低20万元；
（4）通过吸纳下属单位的闲散资金，减少了资金占用，活化并加速了资金的周转速度。资金的使用效率和效益得到了很大提高，为企业增加收入上百万元。
间接经济效益：
（1）实现知识管理，使优秀员工的思想、经验与技术获得积累，并转化成组织中的共享资源。
（2）通过工作流转的自动化，实现高效快捷的办公。
（3）有效监管工作人员的工作情况，实现实时工作任务的监督与催办。
（4）明确工作岗位与工作职责，增强人员的责任感，减少推托、扯皮等现象。
（5）方便领导同各级工作人员的有效沟通。
（6）减少办公开支，降低管理成本。
（7）有效掌控客户关系，动态管理客户资源。
（8）多方位辅助办公，全面利用组织的存量资源。
社会效益：
（1）树立民营企业管理信息化的新形象。
（2）先进的管理手段促进企业更好地为社会服务，造福于民。
我们长城公司把这样一个企业管理信息平台充分的应用于哈尔滨医科大学附属第二医院外科大楼的建设，该工程建筑面积42000平方米，是一座集先进性、多功能、现代化于一体的国际性智能化大楼，先进的楼宇控制系统，采用德国SIEMENS 产品，对空气中的温度、湿度、洁净度进行严格控制，实现综合优化控制、在线设备故障诊断、全局信息管理和总体运行状态协调的集中监控管理，是一座具有国际一流水平标志性建筑。该工程荣获了丁香杯、安康杯、“沈、长、哈”三市样板金牌、省优等奖项。在2003年10月由中国建设部质量处、
中建协专家组成的复验小组对该工程进行“鲁班奖”复验。在现场上，专家对工程质量给予一致好评，对外业给予了肯定，同时认为内业资料制作非常细致、规范，得到了鲁班奖复查组领导的充分肯定。
下一步，我们长城公司在不断的完善企业管理信息化建设项目的基础上，准备加大企业信息化建设的投资力度。除了在施工管理中的标书制作、项目管理、平面图绘制、工程资料管理，施工技术中的深基坑支护、脚手架设计、模板设计、冬期施工及混凝土配合比、结构计算、施工用图集以及成本预算中的工程量、钢筋自动统计、预算报表、审核、工程量清单计价等施工类软件的应用进一步集成化以外，还将在以下四个方面进行企业管理信息化建设的创新：
1、通过无线上网等先进的网络通信技术实现移动办公环境对异地项目进行远程在线管理。
2、引工程项目的重大技术难题进行远程的异地专家会诊。
3、引入视频技术对重点工程项目进行可视化零距离管理。
4、通过万维网技术对工程项目的主体各方甲方、监理方、设计单位、尤其是建筑工程质量监督站进行网上的数据交换。
总之，在建设部（建科[2003]50号）文件制定的《建设部信息化工作管理办法》黑经贸技术联发[2003]199号《2003年企业信息化工作要点》以及省建设厅、市建委的主要领导在我省建筑企业实施企业信息化建设方面的重要讲话精神指导下，依靠长城公司自己的新奥软件公司的技术优势，提高企业信息化的技术应用水平，为我省建设事业电子政务建设、建设行业信息化建设、建设企业信息化建设积累经验、为我省建筑企业实现跨跃式的发展再立新功！ 哈尔滨长城建筑集团股份有限公司二OO 四年四月三十日