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管理咨询项目管理
1、目的
提高公司咨询项目管理水平，项目管理合规、科学、规范，促进项目目标实现。
2、适用范围
适用于华锐管理咨询公司咨询项目管理。
3、术语
3.1、项目：就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。
项目具有如下特征：一个明确界定的目标（范围、质量及效果要求）；有资源
和时间约束（周期、成本要求）；相互关联的任务；一次性的任务；存在一
定的不确定性（风险）。
3.2、项目管理：就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目
涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全
过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。
3.3、项目经理：企业法定代表人在承揽的管理咨询项目上的委托代理人。
3.4、项目经理责任制：以项目经理为责任主体的咨询项目管理目标责任制度。
3.5、项目承接协议：由项目经理与企业法定代表人签署的涉及项目（范围、质量、效
果）目标与（周期、成本、风险）限制条件、项目考核及收益分配办法的文
件。
4、职责
4.1、咨询业务部负责制定本管理规范，保证与项目管理相关规范、公司相关要求符合性。
4.2、咨询项目组负责执行本规范，接受公司领导监督管理。
4.3、咨询业务部负责组成考评小组对项目管理绩效进行评价考核。
5、管理程序/要求
5.1、咨询项目管理内容
5.1.1、项目管理的内容与程序应体现公司管理层和项目管理层参与的项目管理活动。
5.1.2、公司管理层的项目管理活动应符合下列规定:
A 、制定和健全咨询项目管理制度，规范项目管理，建立健全项目实施人员的激励和约束机制；
B 、加强项目之间协调管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目所需资源的优化配置和动态管理提供服务；
C 、对项目经理的工作进行过程监控，绩效考核。
5.1.3 、项目管理的内容包括:项目合同管理、项目组织管理、项目范围及目标管理、项目计划及进度管理、项目沟通机制、项目质量管理、项目收益及成本管理，项
目风险管理，项目文档管理，项目绩效考核及分配机制等十个方面。项目管理内
容应通过项目承接人即项目经理与企业法定代表人共同签署的" 项目承接协议" 确
定，并由项目经理负责组织实施。
5.1.4、项目活动的每一阶段，都应体现计划、实施、检查、总结、改进的过程，不断提高管控水平。
5.1.5、咨询项目开展及管理流程，见流程图。
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第4页
5.2、项目合同管理
5.2.1、本公司项目合同管理包括客户与本公司签订的咨询合同、本公司法人代表与项目承接人的项目承接协议、项目组与外部专家的子项目分包合同等的管理。
5.2.2、合同管理包括合同的签订、评审和履行的规范性控制。
5.2.2.1、项目合同的签订
A 、合同签订的主体
合同的主体必须是本管理规范规定的对口人，无合同签订职责的任何部门和个人不得签订任何类
别的合同或协议，若签订则视为违规合同，不得进入评审程序。各合同主体订立合同前，应对对方的
主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担责任的组织和个人签订合同。
B 、项目合同的主要内容
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第5页
C 、各合同主体合同拟定人按照合同的内容要求拟好评审稿，与对方当事人商谈合同细节，达成协议后
完成合同评审版，合同进入评审程序。
5.2.2.2、项目合同的评审
A 、合同评审程序：
项目合同评审稿先经咨询业务负责人审核或组织会议评审，最后由公司总经理对项目合同审定。
B 、评审内容：
合同签订必要性、合同条款拟定符合性、项目实施风险性及效益性、履约能力等，提出修改意见。
C 、合同签定双方根据修改意见修改，到通过评审为止。
通过评审、审批的项目合同，评审版均须以上评审、审批人签字确认，定稿版（严
格复制已通过
的评审版）交公司财务盖合同专用章生效，具有法律效力。合同原件一式两份，双方各执一份，复制
件财务留存一份。通过评审合同，公司财务在“项目合同登记台帐”上登记，以方便管理。
未通过评审所签定项目合同无效，造成经济纠纷的追究合同签定人经济责任或者法律责任。
5.2.2.3、项目合同的履行
A 、公司项目组及项目承接人应当按照合同约定全面履行义务，并督促对方当事人及时履行其义务。
B 、合同签定双方应遵守行业道德，严格履行合同条款，保证项目活动及经济行为符合约定。公司应
建立相适应合同履约率指标对项目合同执行情况定期（每阶段或每月）进行评价或自评，确认当前水
平及改善措施，保证和提高合同履约水平。
5.2.2.4、项目合同的变更或解除
A 、项目合同签订时，应准确把握变更趋势，在可能变更的事项预留弹性。原则上，项目范围及费用
标准不得随意变更，如可能变更或中途要求变更，则事先约定“项目范围如扩大则费用按工作量增加
程度增加”的条款。在合同履行期间由于客观原因确需变更的，经甲乙双方协商，并经双方领导同意，
可以对项目合同进行局部更改，并做好更改签字。变更后的合同复制件传递公司财务一份。
B 、存在下列情形之一的，我方可以单方面解除合同：管理方案提交后在约定的时间内没有确认，且经
我方三次以上催促没有回音的；管理方案提交后对方拖延支付咨询费拖延时间达30日以上的；管理方
案提交后，无充分理由却否定我方咨询成果，也无补充完善要求，找借口拒付咨询费的。 管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第6页
5.2.2.5、合同纠纷的调解、仲裁和诉讼
A 、合同双方在履行过程中发生纠纷，应按照实事求是的原则，平等协商解决。
B 、合同双方在一定期限（一般为半个月）内无法就纠纷的处理达成一致意见或对方无意协商解决的，
或者对方当事人涉嫌合同诈骗的，项目承接人应及时书面（包括处理意见）报告公司领导要求协调处
理。
C 、本公司决定通过诉讼或仲裁渠道处理的合同纠纷，以及对方起诉的，项目承接人应及时将合同的签
订、履行、纠纷的产生及协商情况整理成书面材料连同有关证据报公司领导应对。
5.3、 项目组织管理
5.3.1、项目经理责任制
公司在进行咨询项目管理时，实行项目经理责任制。项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对咨询项目实施全过程、全方位管理。公司管理层在" 项目承接协议书" 中明确项目经理的责任、权力和利益。
5.3.2、项目经理的产生与撤换
A 、公司为项目经理职位设计适宜的素质模型，编制各咨询专业领域《项目经理职位说明书及工作标准》，作为选择和确定项目经理的依据。原则上，有资格担任某项目项目经理的必须是公司内部该咨询领域权威专家，且是该咨询领域专家中综合素质最高者。
B 、项目经理的产生，可以通过公司咨询业务负责人和总经理指定的方式，直接确定综合素质与项目要求对应的项目经理；当多人适应且希望担任项目经理时，可以通过内部竞聘方式优选，由申请人拿出项目目标的管控方案，经全面评审，选择综合素质最适应者。
C 、当合格的项目经理缺乏时，在保证咨询项目效果及客户满意的前提下，公司鼓励素质全面、项目管理技能突出的管理顾问同时承接多个咨询项目及同时带领几个项目组开展工作。
D、公司建立项目阶段性绩效考评制度，对项目目标达标率低、客户抱怨强烈、项目不能持续的项目经理，或者客户强烈要求更换项目经理的情况，公司领导确认属实后，可以撤换项目经理，原项目经理另行安排工作。
5.3.3、 项目经理的职责、素质要求、权利
5.3.3.1 项目经理应履行下列职责:
A 、代表公司实施咨询项目管理，贯彻执行公司项目管理制度，维护公司的合法权益；
B 、组织成立项目组，对项目团队进行规范管理。组织履行" 项目承接协议书" 规定的任务；
C 、对项目范围、效果、进度、成本、风险、咨询费、客户关系等指标进行控制，确保符合目标要求；
D 、负责与公司管理层、客户进行沟通协调，解决项目中出现的问题；
E 、按" 项目承接协议" 和“子项目分包协议”进行项目组成员和子项目承包人的绩效考核和利益分配；
F 、组织项目文档资料的规范传递、归档。
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5.3.3.2、项目经理应具备的基本素质:
5.3.3.3 项目经理应享有权利:
A、有项目承接协议所有条款的建议权，项目范围及目标、进度、项目提成及支付方案的认可权；
B 、有项目组成员的优化组合权，有权挑选项目成员，公司内部无合适人选时，有权选择外部人员，并
承担费用。在项目实施过程中，有权将不服从项目经理工作安排和相关决定，不遵守项目组组织纪律，或咨询水平达不到要求，或沟通能力差，与内外部关系紧张的成员退回公司。当项目组内部意见难以统
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一时，项目经理有最终决策权。咨询师之间有争议时，项目经理有裁决权。
C 、在公司总经理授权范围内，有权代表公司与企业进行沟通，就项目相关事宜进行协商。
D 、负责与企业管理层、客户进行沟通协调，解决项目中出现的问题；
E 、有权按" 项目承接协议" 和“子项目分包协议”对项目组成员和子项目承包人进行绩效考核，并与项目收入挂钩。有权按公司规定政策进行项目提成分配，分配方案报总经理备案后执行。
5.3.4、项目组
5.3.4.1、每个咨询项目，必须成立项目组，在项目经理的带领下，有组织开展项目工作。项目组成员应无条件服从项目经理的工作安排，遵守项目组组织纪律，接受项目经理计划指令、过程管理和绩效考核，为项目经理负责。
5.3.4.2、项目组成员的结构，单一模块的中小型项目一般为2人，成员结构为项目经理+咨询助理，组合模块或系统改善项目一般为2-3人，成员结构一般为项目经理+咨询师+咨询助理。基于项目决策及成本控制需要，项目组成员的素质应按高低或高中低搭配，不宜采用高高或低低搭配。
5.3.4.3、项目经理确定及项目组成员的结构，应是优选的结果，不应是关系和利益平衡的结果。项目组成员的安排，必须遵循与项目要求匹配、相对应素质达标、择优选用的原则。同时有多个选择且均有意愿时，可以采用内部竞聘的方式优选。不支持公司领导安排有争议人选担任项目经理或直接安排项目组成员的行为。当内部有适应人选时，除非不得已的原因，不得使用外部人员担任项目经理，项目经理也不得使用外部咨询人员。兼职人员在时间、质量上不能保证我方要求者，不得承揽子项目，已经进入项目组的可以予以淘汰。
5.3.4.4、咨询项目领导小组。为加强咨询项目的高层支持，成立由客户和我公司总经理或咨询业务负责人组成的咨询项目领导小组，对咨询项目开展过程及参与人员行为符合性进行监控，提供相关资源支持，确保项目有效开展。
5.3.4.5、我方项目组主要工作任务：在项目经理带领下开展项目工作。制定并实施项目实施计划与进度控制；项目调研，编制调研诊断报告并讲解；编制管理改善方案；管理方案宣讲、培训；客户方案实施配合、辅导；后期跟踪服务。对各阶段、各项关键项目进行控制，确保与目标符合。
5.3.4.6、客户项目组。为做好管理改善项目的组织，客户企业管理人员等参与项目人员应加入双方的联合项目组，或单独成立客户项目组。客户项目组的主要工作任务：
负责两公司双方咨询活动的衔接协调；安排我公司项目组人员的食宿、交通，相关费用报销；传递项目组与企业领导之间的相关信息。
参与并会签项目开展总计划及阶段性计划；配合我公司项目组调研诊断、组织提供所需信息资料；配合咨询顾问设计管理方案，组织有关人员参加管理理念和方法、管理方案培训；在咨询顾问指导下，主导管理方案实施；阶段性咨询成果的组织确认，及咨询费用支付手续的办理；对我方项目组咨询活动咨询效果、客户关系等方面进行评价，反馈意见。
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5.4、项目的范围及目标管理
项目的范围和目标在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的“管理咨询合同”、“项目承接协议”、“子项目分包协议”中以书面形式确定，作为甲乙双方项目开展的基本依据。
5.4.1、项目的范围控制
5.4.1.1、项目范围的准确界定是管理咨询项目实施的重要前提，也是规避项目风险、控制项目时间/人工成本的重要手段。项目的范围在合同和协议中要详细、准确描述，对其的理解应是唯一的，绝不允许含糊不清，或存在弹性。
5.4.1.2、项目范围应从以下几个方面严格控制：
A 、组织范围。本次咨询项目服务对象的严格界定，比如是集团公司总部，还是母子公司管控，或是
仅对子公司或事业部进行管理改善。
B 、服务内容范围。客户问题及改善需求的准确界定，及我公司应提供产品及服务模块界定，如仅解决客户在人力资源方面的问题，满足在这一领域的改善需求，我公司只提供人力资源管理这一模块的解决方案。如要解决组织系统方面存在的诸多问题，满足全面改善的需求，则提供组合模块的系统改善方案。为防止项目范围随意扩大，或项目范围可能扩大时，应在合同或协议中注明“若范围扩大，须经双方同意，并按照工作量增加程度增加咨询费额度”的条款。从合同源头控制项目成本。
C 、培训范围。一般可以进行相关经营管理理念、诊断报告、管理方案、相关管理/业务技能等方面培训，但不得脱离项目需要随意扩大培训范围。
D 、双方职责范围。严格界定双方项目参与人员在咨询项目开展过程中的职责分工。包括三个主要方面，一，我方项目组应只提供第一层次的经营管理理念、思路和第二层次的管理方案，第三层次的具体管理规范的展开编制，第四层次的记录表单设计、填制等一般应由客户项目组组织完成，我方不得大包大揽；二，管理方案编制及培训是我方项目组的主要职责，而管理方案的具体实施应以客户项目组为主导，我方只起辅导作用。管理方案的及时组织确认是客户项目组的职责，方案的修改完善则是我方项目组的重要职责；三，咨询顾问在客户服务期间的食宿、交通安排，及费用承担是客户的职责。客户信息的严格保密是我方项目组的职责，我方的知识产权保护是客户的职责。双方以上职责一定要明确。保姆式的咨询，不利于客户人员在项目参与过程的成长，达不到授之以渔的效果。职责的不清，将带来咨询工作量及成本费用的无谓增加。职责的缺失，可能因客户信息和我方知识产权没有加以保护导致隐形的经济损失。
5.4.2、项目的目标控制
接受管理咨询的客户，一般对自身存在问题及产生原因的认识并不全面，更谈不上准确和深刻。即使客户对自身存在问题及产生原因有一个比较清醒的判断，但其对改善效果目标的要求，也需要进行确认。因此，对客户的问题及原因的确认，和需求及效果的界定，要在初步诊断后通过提交项目建议书、
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第10页
签订咨询合同程序进行初步认定，最终要通过详尽调研诊断后对初步认定的项目范围及目标程度进行调整。
准确界定客户需求及效果目标，是规避项目风险的关键。要求参与项目洽商的咨询顾问必须是综合素质最强的，具备全面、深厚的管理理论知识和丰富的企业系统管理经验，能够通过初步诊断准确查找企业存在的核心问题及原因，所编制项目建议书及咨询改善建议与客户客观实际吻合程度高。只有准确把握了客户真正需求及其资源实力及改善潜力，才能准确确定项目范围并进行改善效果定位。
改善效果，尽量用定量的目标，在效果程度难以量化时，才可以使用定性目标。目标的实现程度要同时具有先进性、可实现性、经济性、可测量性等特性。咨询顾问要促成双方可以实现的目标，使之与企业、咨询顾问双方的资源能力及改善潜力相匹配，不脱离实际，同时，实现目标的收益要大于付出的成本。目标确定后，要避免客户对改善效果增加新的目标或随意拔高目标的程度。
5.5、项目计划及进度控制
5.5.1、项目计划
A、项目计划的种类
B 、项目计划的内容。主要包括项目组在项目总计划、阶段性工作计划中的任务、职责、应完成工作、完成工作的时间要求，希望对方项目组支持、配合事项等。项目计划中的事项及目标安排严格遵照咨询合同中相关条款界定，不得扩大或缩小。
C 、计划实施跟踪
项目经理要跟踪项目计划实施情况，提供资源支持，解决执行过程中存在困难，保证计划得到切实执行，按期交付工作成果。当出现不可克服的原因导致不能按照原定计划实施时，可以对计划进行适当修改，但严禁修改项目范围及项目目标。当阶段性计划完成的时间延后，则对下阶段计划进度进行修改，
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第11页
执行阶段性滚动计划。计划的修改，须经公司领导同意、对方项目组经理会签后生效。
5.5.2、项目进度控制
项目的进度控制主要通过例会制度来保证：
通过每周的项目例会，对项目组工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00 –3：00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理《项目状态周报》，发送给双方咨询项目领导小组组长。
月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交《项目进程月报》至双方咨询项目领导小组组长。
5.5.3、阶段工作确认/验收
管理咨询项目实施的验收采用分阶段(里程碑) 提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑) 在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑) 的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
按照标准的实施流程，阶段成果(里程碑) 至少包括：《项目启动会会议纪要》、《项目组培训总结》、《项目调研诊断报告》、《项目设计方案》、《项目方案集中实施计划》、《项目集中实施总结验收报告》、《项目后期跟踪服务计划》、《项目总结验收报告》等。项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。
5.6、项目沟通机制
5.6.1、沟通对象，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目相关人之间充分沟通。沟通对象包括：项目经理和客户项目经理之间；项目经理和项目组成员之间；双方项目组成员之间；双方高层之间；项目经理和双方高层之间。
5.6.2、沟通方式，包括项目计划、总结、咨询报告等书面信息传递方式；双方项目组联合例会、咨询工作进展汇报会等会议方式；手机、QQ 、电子邮件等通讯方式；其他利于建立双方良好关系的方式。
5.6.3、沟通的时机：咨询需求、项目范围及目标的确认；项目计划、总结的会签；项目范围及目标的变更、项目计划修改的确认；咨询费支付的追踪；客户抱怨的澄清；客户合理要求的满足方案沟通；项目组工作的改进意见沟通等。项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，应及时向公司领导报送《项目重大问题报告》，请求公司领导出面协调。
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第12页
5.6.4、沟通的纪律：与客户各个层次的沟通，应由项目经理代表我方进行，项目经理若委托项目成员代为沟通，则应规定沟通纪律，口径必须统一。不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户方人员沟通，并私下代表我方表态和确认。项目组成员在得到客户方任何建议和要求、书面材料后，应传递项目经理定夺，不得直接处理。
5.7、项目质量管理
5.7.1、项目质量合格的标志：调研诊断，抓住了问题的核心，符合企业客观实际；管理方案，切中管理的薄弱环节，提出了有效的解决措施，具有可操作性；方案推动有序，能够落地，显现成效；项目范围、进度、成本、回款、目标符合预期的要求，客户满意度高，项目收益实现。
5.7.2、质量管理关键控制点
项目质量管理是全过程的质量管理，涉及从项目确认、到方案编制、方案实施的全过程。
5.7.2.1、项目确认质量控制：通过调研诊断，准确查找企业问题及原因，是界定项目范围及目标，和确保咨询方案适应性的前提。通常应派具备全面管理理论知识和丰富管理实践经验、咨询经验的资深咨询师牵头项目洽商、调研诊断工作，以确保与客户充分沟通，迅速查找问题及真实原因，编制令人信服的项目建议，说服客户接受我方的专业服务。项目建议书应尽可能反映企业客观实际，挖掘企业真实的需求，为项目范围及目标的确认提供科学的依据。
5.7.2.2、管理方案质量控制：项目经理是项目质量的第一负责人，其资质应满足项目质量的要求。
A 、管理方案编制前，项目组应充分讨论，依据项目建议书、咨询合同、调研诊断报告等依据，对管理方案的子方案结构、方案要解决的管理问题、管理理论与管理实践/企业实际的结合方式、方案文本的内容结构/标准形式等充分讨论，避免遗漏和偏离正确方向。
B 、项目经理应根据咨询师知识和经验的特点安排适应的方案编制任务，让其管理理论、管理经验和咨询经验的优势得到发挥。
C 、所编制方案文档应符合结构标准化、表达客观性、逻辑严密性、行文精炼性、层次清晰性的要求，方案所传达的管理措施应具有先进性、可操作性、实效性（提高效率、效益，或降低成本）等特性。
D 、咨询顾问按照以上要求编制管理方案，严格质量自控，反复修改后提交项目经理。项目经理依照先进理论、经验和企业实际判断方案优劣，提出修改完善意见。咨询顾问按照项目经理意见修改完善，经项目经理复核后，由项目经理提交客户。
E 、客户对管理方案有修改意见时，项目经理组织双方人员进行方案沟通，确认客户意见合理性，讨论确定修改方案，修改后的方案经我方项目经理确认后交客户项目经理会签签字，最后交客户主管领导签字确认。
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第13页
5.7.2.3、方案实施的质量控制：在方案实施前，做好实施计划，制定科学的步骤。进行充分的实施前培训，是保证方案有效实施的关键因素。通过密集的培训，传播先进的经营管理理念和企业文化，传授科学管理的原理和方法，宣讲管理方案精神及实施要点，教会相关业务技能和管理工具使用方法，为管理方案实施排除意识、知识、技能等方面的障碍。咨询顾问要密切跟踪方案实施全过程，对关键点、难点、疑惑点进行重点辅导，并根据需要进行再培训，确保方案实施符合预期效果。
5.8、项目收益及成本管理
项目作为利润中心，必须进行收入和成本的考核，项目经理必须具备项目收
益及成本意识。
项目成本包括该项目开发成本、实施成本和人工成本、公司（管理、销售）费用的分摊。投入资源并没有促使最后签约的，业务开发成本可能成为沉没成本，按照项目收费不同进行配比，摊入公司销售费用。
项目收入和成本的控制方法主要包括：
一是开发模式的优选。在能取得相同营销效果的多个方案中{如网络（网站、电子邮件、电话推广等）营销、培训拉动、企管类书籍推广、客户主管公关等}，选择性价比最高的推广方案，取得最大收益。
二是谈判技能的控制：在项目洽商时，优选咨询经验丰富，与企业沟通、谈判能力突出的专家主导项目洽商，树立专业权威，体现品牌价值，促使项目取得可观收费。
三是合同源头的控制。明确项目收费标准，指定项目期间咨询顾问外部调研、交通、食宿、资料等费用支付的主体，规定项目争议的协调和客户抱怨的应对办法。项目期间发生费用明确规定由客户承担，转移成本费用。合同执行过程中，清晰界定费
用归属，由客户办理费用支付或核销手续。项目风险发生时，有既定的双方认可的化解办法。
四是项目周期控制，严密项目组织，严格控制项目计划进度，紧密阶段之间衔接，确保调研诊断及方案编制质量，避免方案反复修改，制度确保客户在规定的时间内确认方案，规避客户不满意导致的沟通、停滞、协调的时间损失，尽可能缩短项目实际周期，降低时间成本。
五是人工成本控制，咨询顾问的人工成本是项目成本的主要构成，应采取有效的方法降低。在保证项目质量及进度的前提下，优化项目组成员结构，人员素质及身价采取高中低搭配或高低搭配，如此，不仅可以提高项目组决策效率，也可以降低咨询顾问费用总额。
六是建立素质复合性、高效率、柔性强的项目团队，适应多项目同时运作的高要求。在同时满足多个客户要求的前提下，降低单位项目开展周期，提高单位时间内项目收益总量，降低人工成本占销售收入比率。
5.9、项目风险管理
项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；咨询项目不能持续进行或收不回客户应支付的咨询费的情况并不少见，说明项目存在风险。公司高层、项目经理和咨询顾问都必须有很强的风险意识，必须采取有效措施、减少和规避风险。
项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最小。
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项目风险类别及预防、应对措施
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1、目的
提高公司咨询项目管理水平，项目管理合规、科学、规范，促进项目目标实现。
2、适用范围
适用于华锐管理咨询公司咨询项目管理。
3、术语
3.1、项目：就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。
项目具有如下特征：一个明确界定的目标（范围、质量及效果要求）；有资源
和时间约束（周期、成本要求）；相互关联的任务；一次性的任务；存在一
定的不确定性（风险）。
3.2、项目管理：就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目
涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全
过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。
3.3、项目经理：企业法定代表人在承揽的管理咨询项目上的委托代理人。
3.4、项目经理责任制：以项目经理为责任主体的咨询项目管理目标责任制度。
3.5、项目承接协议：由项目经理与企业法定代表人签署的涉及项目（范围、质量、效
果）目标与（周期、成本、风险）限制条件、项目考核及收益分配办法的文
件。
4、职责
4.1、咨询业务部负责制定本管理规范，保证与项目管理相关规范、公司相关要求符合性。
4.2、咨询项目组负责执行本规范，接受公司领导监督管理。
4.3、咨询业务部负责组成考评小组对项目管理绩效进行评价考核。
5、管理程序/要求
5.1、咨询项目管理内容
5.1.1、项目管理的内容与程序应体现公司管理层和项目管理层参与的项目管理活动。
5.1.2、公司管理层的项目管理活动应符合下列规定:
A 、制定和健全咨询项目管理制度，规范项目管理，建立健全项目实施人员的激励和约束机制；
B 、加强项目之间协调管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目所需资源的优化配置和动态管理提供服务；
C 、对项目经理的工作进行过程监控，绩效考核。
5.1.3 、项目管理的内容包括:项目合同管理、项目组织管理、项目范围及目标管理、项目计划及进度管理、项目沟通机制、项目质量管理、项目收益及成本管理，项
目风险管理，项目文档管理，项目绩效考核及分配机制等十个方面。项目管理内
容应通过项目承接人即项目经理与企业法定代表人共同签署的" 项目承接协议" 确
定，并由项目经理负责组织实施。
5.1.4、项目活动的每一阶段，都应体现计划、实施、检查、总结、改进的过程，不断提高管控水平。
5.1.5、咨询项目开展及管理流程，见流程图。
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第4页
5.2、项目合同管理
5.2.1、本公司项目合同管理包括客户与本公司签订的咨询合同、本公司法人代表与项目承接人的项目承接协议、项目组与外部专家的子项目分包合同等的管理。
5.2.2、合同管理包括合同的签订、评审和履行的规范性控制。
5.2.2.1、项目合同的签订
A 、合同签订的主体
合同的主体必须是本管理规范规定的对口人，无合同签订职责的任何部门和个人不得签订任何类
别的合同或协议，若签订则视为违规合同，不得进入评审程序。各合同主体订立合同前，应对对方的
主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担责任的组织和个人签订合同。
B 、项目合同的主要内容
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第5页
C 、各合同主体合同拟定人按照合同的内容要求拟好评审稿，与对方当事人商谈合同细节，达成协议后
完成合同评审版，合同进入评审程序。
5.2.2.2、项目合同的评审
A 、合同评审程序：
项目合同评审稿先经咨询业务负责人审核或组织会议评审，最后由公司总经理对项目合同审定。
B 、评审内容：
合同签订必要性、合同条款拟定符合性、项目实施风险性及效益性、履约能力等，提出修改意见。
C 、合同签定双方根据修改意见修改，到通过评审为止。
通过评审、审批的项目合同，评审版均须以上评审、审批人签字确认，定稿版（严
格复制已通过
的评审版）交公司财务盖合同专用章生效，具有法律效力。合同原件一式两份，双方各执一份，复制
件财务留存一份。通过评审合同，公司财务在“项目合同登记台帐”上登记，以方便管理。
未通过评审所签定项目合同无效，造成经济纠纷的追究合同签定人经济责任或者法律责任。
5.2.2.3、项目合同的履行
A 、公司项目组及项目承接人应当按照合同约定全面履行义务，并督促对方当事人及时履行其义务。
B 、合同签定双方应遵守行业道德，严格履行合同条款，保证项目活动及经济行为符合约定。公司应
建立相适应合同履约率指标对项目合同执行情况定期（每阶段或每月）进行评价或自评，确认当前水
平及改善措施，保证和提高合同履约水平。
5.2.2.4、项目合同的变更或解除
A 、项目合同签订时，应准确把握变更趋势，在可能变更的事项预留弹性。原则上，项目范围及费用
标准不得随意变更，如可能变更或中途要求变更，则事先约定“项目范围如扩大则费用按工作量增加
程度增加”的条款。在合同履行期间由于客观原因确需变更的，经甲乙双方协商，并经双方领导同意，
可以对项目合同进行局部更改，并做好更改签字。变更后的合同复制件传递公司财务一份。
B 、存在下列情形之一的，我方可以单方面解除合同：管理方案提交后在约定的时间内没有确认，且经
我方三次以上催促没有回音的；管理方案提交后对方拖延支付咨询费拖延时间达30日以上的；管理方
案提交后，无充分理由却否定我方咨询成果，也无补充完善要求，找借口拒付咨询费的。 管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第6页
5.2.2.5、合同纠纷的调解、仲裁和诉讼
A 、合同双方在履行过程中发生纠纷，应按照实事求是的原则，平等协商解决。
B 、合同双方在一定期限（一般为半个月）内无法就纠纷的处理达成一致意见或对方无意协商解决的，
或者对方当事人涉嫌合同诈骗的，项目承接人应及时书面（包括处理意见）报告公司领导要求协调处
理。
C 、本公司决定通过诉讼或仲裁渠道处理的合同纠纷，以及对方起诉的，项目承接人应及时将合同的签
订、履行、纠纷的产生及协商情况整理成书面材料连同有关证据报公司领导应对。
5.3、 项目组织管理
5.3.1、项目经理责任制
公司在进行咨询项目管理时，实行项目经理责任制。项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对咨询项目实施全过程、全方位管理。公司管理层在" 项目承接协议书" 中明确项目经理的责任、权力和利益。
5.3.2、项目经理的产生与撤换
A 、公司为项目经理职位设计适宜的素质模型，编制各咨询专业领域《项目经理职位说明书及工作标准》，作为选择和确定项目经理的依据。原则上，有资格担任某项目项目经理的必须是公司内部该咨询领域权威专家，且是该咨询领域专家中综合素质最高者。
B 、项目经理的产生，可以通过公司咨询业务负责人和总经理指定的方式，直接确定综合素质与项目要求对应的项目经理；当多人适应且希望担任项目经理时，可以通过内部竞聘方式优选，由申请人拿出项目目标的管控方案，经全面评审，选择综合素质最适应者。
C 、当合格的项目经理缺乏时，在保证咨询项目效果及客户满意的前提下，公司鼓励素质全面、项目管理技能突出的管理顾问同时承接多个咨询项目及同时带领几个项目组开展工作。
D、公司建立项目阶段性绩效考评制度，对项目目标达标率低、客户抱怨强烈、项目不能持续的项目经理，或者客户强烈要求更换项目经理的情况，公司领导确认属实后，可以撤换项目经理，原项目经理另行安排工作。
5.3.3、 项目经理的职责、素质要求、权利
5.3.3.1 项目经理应履行下列职责:
A 、代表公司实施咨询项目管理，贯彻执行公司项目管理制度，维护公司的合法权益；
B 、组织成立项目组，对项目团队进行规范管理。组织履行" 项目承接协议书" 规定的任务；
C 、对项目范围、效果、进度、成本、风险、咨询费、客户关系等指标进行控制，确保符合目标要求；
D 、负责与公司管理层、客户进行沟通协调，解决项目中出现的问题；
E 、按" 项目承接协议" 和“子项目分包协议”进行项目组成员和子项目承包人的绩效考核和利益分配；
F 、组织项目文档资料的规范传递、归档。
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5.3.3.2、项目经理应具备的基本素质:
5.3.3.3 项目经理应享有权利:
A、有项目承接协议所有条款的建议权，项目范围及目标、进度、项目提成及支付方案的认可权；
B 、有项目组成员的优化组合权，有权挑选项目成员，公司内部无合适人选时，有权选择外部人员，并
承担费用。在项目实施过程中，有权将不服从项目经理工作安排和相关决定，不遵守项目组组织纪律，或咨询水平达不到要求，或沟通能力差，与内外部关系紧张的成员退回公司。当项目组内部意见难以统
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一时，项目经理有最终决策权。咨询师之间有争议时，项目经理有裁决权。
C 、在公司总经理授权范围内，有权代表公司与企业进行沟通，就项目相关事宜进行协商。
D 、负责与企业管理层、客户进行沟通协调，解决项目中出现的问题；
E 、有权按" 项目承接协议" 和“子项目分包协议”对项目组成员和子项目承包人进行绩效考核，并与项目收入挂钩。有权按公司规定政策进行项目提成分配，分配方案报总经理备案后执行。
5.3.4、项目组
5.3.4.1、每个咨询项目，必须成立项目组，在项目经理的带领下，有组织开展项目工作。项目组成员应无条件服从项目经理的工作安排，遵守项目组组织纪律，接受项目经理计划指令、过程管理和绩效考核，为项目经理负责。
5.3.4.2、项目组成员的结构，单一模块的中小型项目一般为2人，成员结构为项目经理+咨询助理，组合模块或系统改善项目一般为2-3人，成员结构一般为项目经理+咨询师+咨询助理。基于项目决策及成本控制需要，项目组成员的素质应按高低或高中低搭配，不宜采用高高或低低搭配。
5.3.4.3、项目经理确定及项目组成员的结构，应是优选的结果，不应是关系和利益平衡的结果。项目组成员的安排，必须遵循与项目要求匹配、相对应素质达标、择优选用的原则。同时有多个选择且均有意愿时，可以采用内部竞聘的方式优选。不支持公司领导安排有争议人选担任项目经理或直接安排项目组成员的行为。当内部有适应人选时，除非不得已的原因，不得使用外部人员担任项目经理，项目经理也不得使用外部咨询人员。兼职人员在时间、质量上不能保证我方要求者，不得承揽子项目，已经进入项目组的可以予以淘汰。
5.3.4.4、咨询项目领导小组。为加强咨询项目的高层支持，成立由客户和我公司总经理或咨询业务负责人组成的咨询项目领导小组，对咨询项目开展过程及参与人员行为符合性进行监控，提供相关资源支持，确保项目有效开展。
5.3.4.5、我方项目组主要工作任务：在项目经理带领下开展项目工作。制定并实施项目实施计划与进度控制；项目调研，编制调研诊断报告并讲解；编制管理改善方案；管理方案宣讲、培训；客户方案实施配合、辅导；后期跟踪服务。对各阶段、各项关键项目进行控制，确保与目标符合。
5.3.4.6、客户项目组。为做好管理改善项目的组织，客户企业管理人员等参与项目人员应加入双方的联合项目组，或单独成立客户项目组。客户项目组的主要工作任务：
负责两公司双方咨询活动的衔接协调；安排我公司项目组人员的食宿、交通，相关费用报销；传递项目组与企业领导之间的相关信息。
参与并会签项目开展总计划及阶段性计划；配合我公司项目组调研诊断、组织提供所需信息资料；配合咨询顾问设计管理方案，组织有关人员参加管理理念和方法、管理方案培训；在咨询顾问指导下，主导管理方案实施；阶段性咨询成果的组织确认，及咨询费用支付手续的办理；对我方项目组咨询活动咨询效果、客户关系等方面进行评价，反馈意见。
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5.4、项目的范围及目标管理
项目的范围和目标在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的“管理咨询合同”、“项目承接协议”、“子项目分包协议”中以书面形式确定，作为甲乙双方项目开展的基本依据。
5.4.1、项目的范围控制
5.4.1.1、项目范围的准确界定是管理咨询项目实施的重要前提，也是规避项目风险、控制项目时间/人工成本的重要手段。项目的范围在合同和协议中要详细、准确描述，对其的理解应是唯一的，绝不允许含糊不清，或存在弹性。
5.4.1.2、项目范围应从以下几个方面严格控制：
A 、组织范围。本次咨询项目服务对象的严格界定，比如是集团公司总部，还是母子公司管控，或是
仅对子公司或事业部进行管理改善。
B 、服务内容范围。客户问题及改善需求的准确界定，及我公司应提供产品及服务模块界定，如仅解决客户在人力资源方面的问题，满足在这一领域的改善需求，我公司只提供人力资源管理这一模块的解决方案。如要解决组织系统方面存在的诸多问题，满足全面改善的需求，则提供组合模块的系统改善方案。为防止项目范围随意扩大，或项目范围可能扩大时，应在合同或协议中注明“若范围扩大，须经双方同意，并按照工作量增加程度增加咨询费额度”的条款。从合同源头控制项目成本。
C 、培训范围。一般可以进行相关经营管理理念、诊断报告、管理方案、相关管理/业务技能等方面培训，但不得脱离项目需要随意扩大培训范围。
D 、双方职责范围。严格界定双方项目参与人员在咨询项目开展过程中的职责分工。包括三个主要方面，一，我方项目组应只提供第一层次的经营管理理念、思路和第二层次的管理方案，第三层次的具体管理规范的展开编制，第四层次的记录表单设计、填制等一般应由客户项目组组织完成，我方不得大包大揽；二，管理方案编制及培训是我方项目组的主要职责，而管理方案的具体实施应以客户项目组为主导，我方只起辅导作用。管理方案的及时组织确认是客户项目组的职责，方案的修改完善则是我方项目组的重要职责；三，咨询顾问在客户服务期间的食宿、交通安排，及费用承担是客户的职责。客户信息的严格保密是我方项目组的职责，我方的知识产权保护是客户的职责。双方以上职责一定要明确。保姆式的咨询，不利于客户人员在项目参与过程的成长，达不到授之以渔的效果。职责的不清，将带来咨询工作量及成本费用的无谓增加。职责的缺失，可能因客户信息和我方知识产权没有加以保护导致隐形的经济损失。
5.4.2、项目的目标控制
接受管理咨询的客户，一般对自身存在问题及产生原因的认识并不全面，更谈不上准确和深刻。即使客户对自身存在问题及产生原因有一个比较清醒的判断，但其对改善效果目标的要求，也需要进行确认。因此，对客户的问题及原因的确认，和需求及效果的界定，要在初步诊断后通过提交项目建议书、
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签订咨询合同程序进行初步认定，最终要通过详尽调研诊断后对初步认定的项目范围及目标程度进行调整。
准确界定客户需求及效果目标，是规避项目风险的关键。要求参与项目洽商的咨询顾问必须是综合素质最强的，具备全面、深厚的管理理论知识和丰富的企业系统管理经验，能够通过初步诊断准确查找企业存在的核心问题及原因，所编制项目建议书及咨询改善建议与客户客观实际吻合程度高。只有准确把握了客户真正需求及其资源实力及改善潜力，才能准确确定项目范围并进行改善效果定位。
改善效果，尽量用定量的目标，在效果程度难以量化时，才可以使用定性目标。目标的实现程度要同时具有先进性、可实现性、经济性、可测量性等特性。咨询顾问要促成双方可以实现的目标，使之与企业、咨询顾问双方的资源能力及改善潜力相匹配，不脱离实际，同时，实现目标的收益要大于付出的成本。目标确定后，要避免客户对改善效果增加新的目标或随意拔高目标的程度。
5.5、项目计划及进度控制
5.5.1、项目计划
A、项目计划的种类
B 、项目计划的内容。主要包括项目组在项目总计划、阶段性工作计划中的任务、职责、应完成工作、完成工作的时间要求，希望对方项目组支持、配合事项等。项目计划中的事项及目标安排严格遵照咨询合同中相关条款界定，不得扩大或缩小。
C 、计划实施跟踪
项目经理要跟踪项目计划实施情况，提供资源支持，解决执行过程中存在困难，保证计划得到切实执行，按期交付工作成果。当出现不可克服的原因导致不能按照原定计划实施时，可以对计划进行适当修改，但严禁修改项目范围及项目目标。当阶段性计划完成的时间延后，则对下阶段计划进度进行修改，
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执行阶段性滚动计划。计划的修改，须经公司领导同意、对方项目组经理会签后生效。
5.5.2、项目进度控制
项目的进度控制主要通过例会制度来保证：
通过每周的项目例会，对项目组工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00 –3：00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理《项目状态周报》，发送给双方咨询项目领导小组组长。
月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交《项目进程月报》至双方咨询项目领导小组组长。
5.5.3、阶段工作确认/验收
管理咨询项目实施的验收采用分阶段(里程碑) 提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑) 在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑) 的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
按照标准的实施流程，阶段成果(里程碑) 至少包括：《项目启动会会议纪要》、《项目组培训总结》、《项目调研诊断报告》、《项目设计方案》、《项目方案集中实施计划》、《项目集中实施总结验收报告》、《项目后期跟踪服务计划》、《项目总结验收报告》等。项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。
5.6、项目沟通机制
5.6.1、沟通对象，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目相关人之间充分沟通。沟通对象包括：项目经理和客户项目经理之间；项目经理和项目组成员之间；双方项目组成员之间；双方高层之间；项目经理和双方高层之间。
5.6.2、沟通方式，包括项目计划、总结、咨询报告等书面信息传递方式；双方项目组联合例会、咨询工作进展汇报会等会议方式；手机、QQ 、电子邮件等通讯方式；其他利于建立双方良好关系的方式。
5.6.3、沟通的时机：咨询需求、项目范围及目标的确认；项目计划、总结的会签；项目范围及目标的变更、项目计划修改的确认；咨询费支付的追踪；客户抱怨的澄清；客户合理要求的满足方案沟通；项目组工作的改进意见沟通等。项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，应及时向公司领导报送《项目重大问题报告》，请求公司领导出面协调。
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5.6.4、沟通的纪律：与客户各个层次的沟通，应由项目经理代表我方进行，项目经理若委托项目成员代为沟通，则应规定沟通纪律，口径必须统一。不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户方人员沟通，并私下代表我方表态和确认。项目组成员在得到客户方任何建议和要求、书面材料后，应传递项目经理定夺，不得直接处理。
5.7、项目质量管理
5.7.1、项目质量合格的标志：调研诊断，抓住了问题的核心，符合企业客观实际；管理方案，切中管理的薄弱环节，提出了有效的解决措施，具有可操作性；方案推动有序，能够落地，显现成效；项目范围、进度、成本、回款、目标符合预期的要求，客户满意度高，项目收益实现。
5.7.2、质量管理关键控制点
项目质量管理是全过程的质量管理，涉及从项目确认、到方案编制、方案实施的全过程。
5.7.2.1、项目确认质量控制：通过调研诊断，准确查找企业问题及原因，是界定项目范围及目标，和确保咨询方案适应性的前提。通常应派具备全面管理理论知识和丰富管理实践经验、咨询经验的资深咨询师牵头项目洽商、调研诊断工作，以确保与客户充分沟通，迅速查找问题及真实原因，编制令人信服的项目建议，说服客户接受我方的专业服务。项目建议书应尽可能反映企业客观实际，挖掘企业真实的需求，为项目范围及目标的确认提供科学的依据。
5.7.2.2、管理方案质量控制：项目经理是项目质量的第一负责人，其资质应满足项目质量的要求。
A 、管理方案编制前，项目组应充分讨论，依据项目建议书、咨询合同、调研诊断报告等依据，对管理方案的子方案结构、方案要解决的管理问题、管理理论与管理实践/企业实际的结合方式、方案文本的内容结构/标准形式等充分讨论，避免遗漏和偏离正确方向。
B 、项目经理应根据咨询师知识和经验的特点安排适应的方案编制任务，让其管理理论、管理经验和咨询经验的优势得到发挥。
C 、所编制方案文档应符合结构标准化、表达客观性、逻辑严密性、行文精炼性、层次清晰性的要求，方案所传达的管理措施应具有先进性、可操作性、实效性（提高效率、效益，或降低成本）等特性。
D 、咨询顾问按照以上要求编制管理方案，严格质量自控，反复修改后提交项目经理。项目经理依照先进理论、经验和企业实际判断方案优劣，提出修改完善意见。咨询顾问按照项目经理意见修改完善，经项目经理复核后，由项目经理提交客户。
E 、客户对管理方案有修改意见时，项目经理组织双方人员进行方案沟通，确认客户意见合理性，讨论确定修改方案，修改后的方案经我方项目经理确认后交客户项目经理会签签字，最后交客户主管领导签字确认。
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5.7.2.3、方案实施的质量控制：在方案实施前，做好实施计划，制定科学的步骤。进行充分的实施前培训，是保证方案有效实施的关键因素。通过密集的培训，传播先进的经营管理理念和企业文化，传授科学管理的原理和方法，宣讲管理方案精神及实施要点，教会相关业务技能和管理工具使用方法，为管理方案实施排除意识、知识、技能等方面的障碍。咨询顾问要密切跟踪方案实施全过程，对关键点、难点、疑惑点进行重点辅导，并根据需要进行再培训，确保方案实施符合预期效果。
5.8、项目收益及成本管理
项目作为利润中心，必须进行收入和成本的考核，项目经理必须具备项目收
益及成本意识。
项目成本包括该项目开发成本、实施成本和人工成本、公司（管理、销售）费用的分摊。投入资源并没有促使最后签约的，业务开发成本可能成为沉没成本，按照项目收费不同进行配比，摊入公司销售费用。
项目收入和成本的控制方法主要包括：
一是开发模式的优选。在能取得相同营销效果的多个方案中{如网络（网站、电子邮件、电话推广等）营销、培训拉动、企管类书籍推广、客户主管公关等}，选择性价比最高的推广方案，取得最大收益。
二是谈判技能的控制：在项目洽商时，优选咨询经验丰富，与企业沟通、谈判能力突出的专家主导项目洽商，树立专业权威，体现品牌价值，促使项目取得可观收费。
三是合同源头的控制。明确项目收费标准，指定项目期间咨询顾问外部调研、交通、食宿、资料等费用支付的主体，规定项目争议的协调和客户抱怨的应对办法。项目期间发生费用明确规定由客户承担，转移成本费用。合同执行过程中，清晰界定费
用归属，由客户办理费用支付或核销手续。项目风险发生时，有既定的双方认可的化解办法。
四是项目周期控制，严密项目组织，严格控制项目计划进度，紧密阶段之间衔接，确保调研诊断及方案编制质量，避免方案反复修改，制度确保客户在规定的时间内确认方案，规避客户不满意导致的沟通、停滞、协调的时间损失，尽可能缩短项目实际周期，降低时间成本。
五是人工成本控制，咨询顾问的人工成本是项目成本的主要构成，应采取有效的方法降低。在保证项目质量及进度的前提下，优化项目组成员结构，人员素质及身价采取高中低搭配或高低搭配，如此，不仅可以提高项目组决策效率，也可以降低咨询顾问费用总额。
六是建立素质复合性、高效率、柔性强的项目团队，适应多项目同时运作的高要求。在同时满足多个客户要求的前提下，降低单位项目开展周期，提高单位时间内项目收益总量，降低人工成本占销售收入比率。
5.9、项目风险管理
项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；咨询项目不能持续进行或收不回客户应支付的咨询费的情况并不少见，说明项目存在风险。公司高层、项目经理和咨询顾问都必须有很强的风险意识，必须采取有效措施、减少和规避风险。
项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最小。
管理体系文件 管理咨询项目管理 共18页 第14页
项目风险类别及预防、应对措施